La plus grande erreur de GE a été l’arrogance et le sentiment d’invincibilité qui caractérisaient ses dirigeants. (Photo: 123RF)

EXPERT INVITÉ. Je viens de terminer la lecture de «Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric» (que je traduirais par «Lumières éteintes: Fierté, délire et chute de General Electric»), de Thomas Gryta et Ted Mann, qui relate l’histoire de General Electric au cours des quelque 30 dernières années et plus particulièrement sa chute spectaculaire des 20 dernières années.

J’aime bien lire des livres qui relatent les insuccès d’entreprises. La majorité des livres font l’éloge de sociétés à succès, mais il me semble qu’on peut apprendre bien plus en lisant ce qui n’a pas fonctionné et les erreurs commises par les dirigeants. Comme l’a souvent répété Charlie Munger, «C’est bien d’apprendre de ses erreurs. Il vaut mieux apprendre de celles des autres».

En ce sens, il est à mon avis difficile de trouver meilleure source d’apprentissage que General Electric au cours des deux dernières décennies! Il faut se rappeler qu’à la fin du 20e siècle, GE était probablement la société la plus admirée de la planète. Son président de 1981 à 2001, Jack Welch, était universellement reconnu comme un des meilleurs dirigeants d’entreprise. Pendant des décennies, nombre de finissants universitaires cherchaient à se tailler une place chez GE, qui était reconnue comme une véritable pépinière de gestionnaires talentueux et en forte demande dans les autres entreprises.

En 2000, GE était la plus grande société américaine avec une capitalisation boursière de près de 600 G$ US. Fondée en 1892 à Schenectady, dans l’État de New-York, GE était présente, en 2000, dans de nombreuses industries touchant à la plupart des facettes de l’économie des pays développés à travers le monde: turbines, appareils ménagers, ampoules électriques, moteurs d’avion, locomotives, appareils médicaux, sans oublier GE Capital, une division ressemblant à une banque, qui finançait les clients de la société de même que de nombreux autres emprunteurs. Le titre de la société faisait partie du club sélect des 30 sociétés composant l’indice Dow Jones Industrial Average depuis 1907.

Vingt-et-un ans plus tard, la valeur boursière de GE n’est plus que de 117 G$US. Au cours des nombreuses dernières années, GE a vendu un grand nombre d’entreprises, dont sa division d’appareils ménagers, ses activités de fabrication d’ampoules électriques, d’équipements pour le secteur de la production de gaz et de pétrole et la majorité des activités de GE Capital. Il ne reste aujourd’hui que trois grands secteurs d’activité: Énergie, qui produit surtout des turbines au gaz et pour les éoliennes; Aviation, qui construit des moteurs pour les grands avionneurs; et Santé, qui fabrique des appareils médicaux, de même que diverses activités de financement et d’assurance. Au cours des derniers jours, la direction de GE a annoncé qu’elle procéderait à la distribution de ses divisions Santé (début 2023) et Énergie (2024) à ses actionnaires.

En tenant compte d’un récent fractionnement inversé 8-pour-1 du titre, le cours de ce dernier est passé de plus de 400 $ l’action en novembre 2000, il y a 20 ans, à son cours récent d’un peu plus de 100 $. Bien sûr, les dividendes ont été généreux durant la période, mais la société ne verse plus que 0,32$US l’action en dividendes annuels comparativement à plus de 9,50 $ l’action avant la crise financière de 2009.

Voici les 10 leçons que je tire de la débâcle de GE:

1- La domination d’une entreprise ne dure pas indéfiniment.

2- Attention aux dirigeants qui semblent marcher sur l’eau.

3- Attention aux sociétés dont les bénéfices répondent continuellement aux attentes des analystes. Mieux vaut surveiller les flux de trésorerie libres afin d’éviter les sociétés qui font de la «gymnastique comptable».

4- Attention aux sociétés dont le président est aussi le président du CA. Comme l’écrivent les auteurs, «Lorsque le président du conseil d’administration et le PDG sont la même personne, le plus haut dirigeant est essentiellement son propre patron.»

5- Attention à la forte croissance dans le secteur de la finance (financement et assurance). À son apogée, GE Capital procurait plus de la moitié des bénéfices de GE.

6- Gare à la complexité. L’ancien v.-p. finance sous le règne de Welch, Dennis Dammerman, a dit que «seule GE comprend comment ses divisions font des profits et les investisseurs devraient tout simplement être heureux des résultats».

7- Il est facile de faire des acquisitions avec un titre cher. «Une diète régulière d’acquisitions alimentait la croissance des profits. GE pouvait se servir de son titre qui s’échangeait à des ratios cours-bénéfices anormalement élevés pour une société industrielle comme monnaie d’échange pour réaliser des acquisitions. En acquérant des sociétés à des ratios cours-bénéfices moindres, GE gonflait automatiquement ses profits [par action].»

8- Attention aux belles histoires émanant du département de marketing. Comme l’a dit Elizabeth Comstock, nommée v.-p. marketing en 2003, «Choisissez une histoire simple… et répétez-la encore, encore et encore.» Mais le succès financier à long terme d’une entreprise ne peut reposer uniquement que sur une belle histoire.

9- La taille et le prestige d’une société boursière ne veulent pas dire que son titre est sans risque.

La débâcle de GE n’est malheureusement pas sans rappeler celle de Bombardier qui a atteint son apogée à peu près à la même période que GE (2001). Comme GE, Bombardier avait fortement misé sur sa division financière (Bombardier Capital). Comme GE, Bombardier avait l’habitude de publier des bénéfices par action toujours un peu mieux que ceux prévus par les analystes, de trimestre en trimestre et tout au long des années 1990. Comme GE, je crois que les dirigeants de Bombardier avaient acquis la certitude qu’ils pouvaient réussir dans presque tous les domaines et se frotter avec succès aux plus grands joueurs de son industrie.

Mais, en bout de ligne, et c’est la 10e leçon de ma liste, la plus grande erreur de GE a été l’arrogance et le sentiment d’invincibilité qui caractérisaient ses dirigeants.

Philippe Le Blanc, CFA, MBA

Chef des placements chez COTE 100