«J'observe de surcroît la prédominance de motivations extrinsèques chez eux, c'est-à-dire la recherche forcenée de l'approbation du monde extérieur. En d'autres termes, au lieu de chercher la paix intérieure, ils ambitionnent l'adulation. Au lieu d'éprouver la satisfaction de venir en aide aux autres, de s'engager dans des rapports durables et profitables pour tous, et d'engendrer des bienfaits pour tout le monde, ils courent après l'argent, le pouvoir, la reconnaissance et la gloire.
«Voilà pourquoi il est impératif que survienne une nouvelle génération de leaders, des personnes sincères et compassionnelles. Des gens qui considèrent que diriger, c'est être au service d'autrui et de la société, et qui mettent ces valeurs en pratique tous les jours. Loin de se contenter de proclamer ces valeurs, il leur faut les appliquer au quotidien.
«Car diriger avec la seule intelligence ne suffit pas : il faut engager tout son être dans une forme de gouvernance holistique. Cela dit, je n'essaie pas ici de diminuer le rôle de l'intellect. Je veux dire par là que nous devons diriger aussi avec nos coeurs, parce que c'est ainsi que nous établissons une authentique réciprocité. Ce qui exige une véritable discipline de vie personnelle.
«Afin que cette nouvelle génération de leaders advienne, il faut écarter cette forme de leadership qui fonctionne du haut vers le bas. Pendant de nombreuses décennies, nous avons considéré que la personne au sommet de la hiérarchie était toute-puissante - et nous l'avons prise pour modèle - au lieu de chercher, à chaque niveau, la personne la plus à même de s'imposer et de diriger.
«Les désirs des gens sont en train de muter. Ils ont appris à leurs dépens que l'argent n'est pas une fin en soi. Ils sont en quête de sens dans leur vie. Chez Medtronic, l'entreprise qui, sous ma direction, a vu sa capitalisation passer de 1 à 60 milliards de dollars, grâce à une progression moyenne de 35% par an, nous avions pour mission de rendre la santé aux gens, voire de les ramener à la vie. Pour nous, la bonne façon de nous jauger ne consistait pas à comptabiliser les dividendes, mais le nombre de personnes que nous avions aidées. Quand je dirigeais cette entreprise, ma plus grande fierté a été d'avoir, grâce à notre travail, fait passer de 300.000 à 10 millions par an le nombre de personnes qui ont pu reprendre une vie normale, voire plus enrichissante qu'auparavant. Je me suis toujours efforcé de transmettre cette vision aux employés de Medtronic, de leur faire saisir que la cotation en Bourse et les profits n'étaient en rien une source d'inspiration.
«De nos jours, le rôle de dirigeant d'entreprise est différent de celui du siècle passé. En premier lieu, il lui faut réussir à rassembler les gens autour d'une mission qui a du sens, parce que fondée sur de belles valeurs. Il lui faut créer une véritable communauté ayant foi dans les objectifs visés par l'entreprise. Ce qui n'est pas une mince affaire, il faut le reconnaître, surtout lorsque les bureaux de l'entreprise sont implantés un peu partout sur la planète.
