Crispin : Qu’est-ce qui peut faire collaborer les gens entre eux? Une chose : la passion!
Swan : Il est vrai qu’il va nous falloir changer de vision à propos du management. Nous sommes confrontés à de nouvelles sortes de problèmes, et nous n’y répondrons pas adéquatement en recourant à nos bonnes vieilles méthodes managériales.
Nous sommes dans une période de transition, où il nous faut revoir notre approche du leadership, en particulier. Cela va nécessiter de mettre en place de nouveaux indicateurs de mesure de la performance, d’analyser de nouvelles pensées sur le façon de diriger les autres, etc.
Floersh : Tout cela ne sera possible que si l’on parvient avant tout à instaurer un climat de confiance entre les employés et la marque-employeur. Ce qui est loin d’être gagné, de nos jours…
Gratton : C’est vrai, mais il y d’ores et déjà des exemples dont on peut s’inspirer. British Telecom en est un. Savez-vous pourquoi ses employés sont ceux qui bénéficient d’une flexibilité incroyable dans leur travail, peut-être même la plus grande flexibilité du monde? Non? Parce qu’il y a une quinzaine d’années, l’entreprise a procédé à une expérience grandeur-nature qui a duré 5 ans : une équipe A bénéficiait d’une grande flexibilité, et une équipe B très similaire, d’aucune flexibilité; le résultat ne s’est pas fait attendre, la performance de l’équipe A a progressé continuellement, tandis que celle de l’équipe B n’a cessé de dégringoler, car ses membres détestaient leur travail. La haute-direction en a tiré les conclusions qui s’imposaient.
