L’IE permet, entre autres, d’être «moins rustre», «moins agressif» et «plus populaire», d’après l’auteur. Elle est en partie innée, mais est surtout perfectible, si l’on s’en donne la peine. M. Goleman recommande d’ailleurs vivement de «développer et perfectionner ses capacités liées à l’IE afin de parvenir à un rendement exceptionnel». Il va jusqu’à clamer l’extraordinaire pouvoir prédictif de son modèle : celui-ci permettrait, en effet, de deviner à l’avance qui va avoir une brillante carrière, et qui va se morfondre au travail sa vie durant. «Une IE élevée confère un avantage dans tous les domaines de la vie, aussi bien dans les relations affectives et intimes que dans l'appréhension des règles implicites qui régissent la réussite en entreprise», écrit-il dans son livre.
Mais une question se pose : l’IE a-t-elle le moindre lien avec le leadership? La réponse est «oui»! Je peux être aussi catégorique parce que je m’appuie sur une étude lumineuse sur le sujet, intitulée Emotional Intelligence and Leadership Effectiveness : The Mediating Influence of Collaborative Behaviors. Celle-ci est signée par Laura Guillén, professeure à l’European School of Technology and Management (Berlin), et Elizabeth Florent-Treacy, directrice de recherche à l’Insead (Paris). Elle met au jour le fait que les leaders efficaces sont ceux qui savent utiliser avec brio certaines dimensions de l’IE…
Regardons comment les deux chercheures s’y sont pris… Elles ont tout d’abord considéré que le leadership pouvait être décomposé en deux sections complémentaires : d’une part, la capacité de collaborer (favoriser le travail en équipe, inciter les autres à prendre des initiatives, etc.), et d’autre part, celle de guider (avoir une vision, donner de l’énergie aux autres, établir une stratégie, etc.). Puis, elles ont demandé à 292 gestionnaires de répondre à un questionnaire concocté en 2004 par Manfred Kets de Vries, une sommité internationale en matière de leadership qui a enseignée, entre autres à McGill et aux HEC Montréal, intitulé le Global Executive Leadership Inventory (Geli).
L’intérêt de ce questionnaire est qu’il permet d’évaluer les compétences réelles des gestionnaires, et donc de déceler leurs forces et leurs faiblesses. À cela s’ajoute le fait que les deux chercheures ont regardé s’il y avait corrélation, ou pas, entre certaines caractéristiques des meilleurs gestionnaires interrogés via le Geli et certaines dimensions de leur IE.
