«La gestion de projets en parallèle offre des avantages indéniables, comme la possibilité de ne faire un choix entre les différents projets qu’à partir du moment où l’on a assez d’informations pour décéler le plus porteur d’entre eux, et comme le fait qu’on peut instaurer une certaine forme de rivalité entre les équipes pour les pousser à aller à la limite de leurs capacités. Mais voilà, le Projet Manhattan montre que cette politique n’est pas toujours efficace du début à la fin», indique le chercheur dans son étude.
D’après M. Lenfle, c’est faire preuve de sagesse que de se montrer souple dans la méthode suivie lorsqu’on progresse en territoire inconnu. Dans le cas présent, ceux qui pilotaient le Projet Manhattan ont réalisé, durant l’été 1944, qu’il n’était pas vraiment productif de mettre les différentes équipes en comnpétition entre elles dans l’espoir de les inciter à se surpasser et qu’il était plus intelligent de chercher à les rendre complémentaires. D’où la redistribution des scientifiques dans les équipes qui ont survécu au chamboulement, et l’abandon pur et simple des projets qui ne tenaient plus vraiment la route. «Ici, la complémentarité a succédé à la compétitivité, pour le plus grand profit du Projet Manhattan», souligne le chercheur.
Quelles implications de tout cela pour vos propres projets en cours? Un enseignement primordial, à mon avis : réussissent ceux qui ont le courage de se lancer dans l’inconnu et de s’adapter à tout ce qui peut alors survenir. Le mot-clé est ici «s’adapter», car il signifie qu’on adopte une méthode pour progresser de manière intelligente, sans céder à la panique, tout en étant disposé à modifier celle-ci du tout au tout, le cas échéant.
Pour ceux qui souhaitent aller plus loin dans cette réflexion, je me permets de leur indiquer ce qu’Emmanuel Kant disait à ce propos : «On mesure l’intelligence d’une personne à la quantité d’incertitudes qu’elle est capable de supporter»…
