Dans un premier temps, ils ont dû remplir des questionnaires tournant autour d’un sujet bien précis : leur motivation pour diriger (motivation to lead, ou MTL, en anglais), c’est-à-dire ce qui les motive à être un leader. Les questions étaient très simples, mais permettaient d’affiner le portrait de chacun : «Most of the time, I prefer being a leader rather than a follower when working in groups», «I agree to lead whenever I am asked or nominated by others members» et autres «It is not right to decline leadership roles».
Principal résultat? Ce qui pousse surtout à devenir un leader, c’est les autres. Que l’on croit avoir les qualités d’un leader ou pas, on accepte d’assumer le rôle de leader quand la situation l’exige, ou du moins s’y prête. C’est donc avant tout pour répondre à un besoin, celui d’une équipe ou d’une entreprise, que l’on se lance dans le bain. Pas franchement pour la gloriole ou pour le goût du pouvoir (dans la grande majorité des cas, bien entendu…).
Cela étant, il y a alors une différence entre ceux qui se pensent des leaders nés, et ceux qui le deviennent, disons, par accident. Une différence notable : les premiers retirent une grande satisfaction immédiate d’avoir de nouvelles responsabilités ; pas le seconds…
Dans un second temps, Mme Guillén et M. Korotov ont soumis d’autres questionnaires aux mêmes 194 étudiants, histoire de découvrir comment ils s’y étaient pris lorsqu’ils ont dû assumer leurs premiers postes à responsabilités. Ils leur ont demandé, entre autres, de dresser la liste des 10 caractéristiques principales d’un leader qu’ils ont connu au début de leur carrière, et de noter celles-ci de 1 à 5 (5 étant la meilleure note) ; puis, ils leur ont posé la question à propos d’eux-mêmes.
