Elles ont un impact insoupçonné sur les meilleurs, entre autres... Photo: DR
Pour quoi travaillons-nous ? Essentiellement pour «gagner notre vie», et donc, pour l’argent. Il semble donc logique pour un manager ou un employeur d’offrir des primes à la performance, le jour où il a besoin de booster la productivité d’une ou plusieurs équipes. C’est d’ailleurs une pratique devenue monnaie courante, de nos jours…
Mais voilà, cette approche de la productivité est-elle vraiment efficace ? Oui, est-il vraiment payant pour un manager ou un employeur de mettre ainsi une carotte sous le nez des employés, histoire de leur faire accélérer le pas ?
J’ai déniché une réponse fascinante à cette interrogation dans une étude intitulée Work motivation and teams et signée par trois professeurs d’économie de l’Université de Vienne, en Autriche : Simone Häckl, Rupert Sausgruber et Jean-Robert Tyran. Une réponse qui devrait en surprendre plus d’un. Regardons ça ensemble…
Les trois chercheurs ont invité 245 volontaires à effectuer des tâches simples, mais de plus en plus fastidieuses, lors d’une expérience d’une durée totale de 90 minutes. Il s’agissait pour chacun d’eux d’effectuer de longues séries d’additions, au départ aisées (ex. : 5+7=…), puis de plus en plus complexes (ex. : 8+9+4+2+1+5+7+8+9+1=…). Et ce, sachant que chaque bon résultat leur permettait de gagner des points, lesquels étaient convertis en argent à la toute fin.
À noter deux particularités importantes :
– Les participants pouvaient faire une pause quand bon leur semblait, autant de fois qu’ils le voulaient. Il leur suffisait pour cela d’appuyer sur une touche particulière du clavier, ce qui faisait apparaître un chronomètre. Comme chaque bloc de 15 secondes qui s’écoulait leur permettait d’empocher – sans rien faire – 1 point, chacun était amené à calculer, en douce, son intérêt à continuer de se creuser la tête à faire des additions complexes, ou pas : si ça leur prenait vraiment plus de 15 secondes pour trouver un résultat, mieux valait tout arrêter et laisser les points s’engranger les uns après les autres, en se tournant les pouces, à tout le moins le temps de laisser souffler leurs neurones.
– Certains participants avaient été avertis qu’ils étaient membres d’une équipe de trois personnes, et que les deux autres auraient accès à leurs résultats. À cela s’ajoutait le fait que la rémunération individuelle dépendait directement du résultat global de l’équipe. Autrement dit, chacun d’eux savait qu’il était observé par autrui et que sa rémunération finale dépendait non seulement de sa propre performance, mais aussi de celle des deux autres.
L’objectif ainsi visé ? Il était double :
– D’une part, évaluer la motivation réelle de chaque participant par rapport à la tâche à accomplir. La motivation peut être intrinsèque (on travaille par intérêt ou plaisir, sans attente de récompense externe). Ou bien, extrinsèque (on travaille sous pression externe, par exemple par crainte d’une punition ou dans l’optique d’obtenir une récompense).
– D’autre part, estimer l’impact de la motivation sur la performance individuelle. Et donc, voir ce qui déclenche l’envie de donner son 110% même si ce qu’on doit faire comme travail est plate (comme effectuer des séries d’additions).
Résultats ? Ils sont carrément fascinants :
– Avantage a priori à la motivation extrinsèque. Globalement, les participants motivés de manière extrinsèque – soit qu’ils couraient après l’argent, soit qu’ils se savaient observés par autrui – ont gagné 25% plus d’argent que les autres. Ce qui signifie à première vue que travailler sous l’effet d’une pression externe booste la performance.
– Avantage, en vérité, à la motivation intrinsèque négative. En scrutant plus en détails les résultats de leur expérience, les trois chercheurs ont découvert que ceux qui avaient vraiment donné leur 110% étaient ceux qui… détestaient carrément la tâche à accomplir. Ils ont affiché une meilleure performance que les autres pour la seule et unique raison qu’ils n’avaient aucunement envie de faire le travail qui était attendu d’eux. Ils ont juste roulé pour l’argent, en se disant que c’était là le meilleur moyen de maximiser le temps consacré à l’expérience.
– Étrange désavantage pour les motivés intrinsèquement. Les chercheurs de l’Université de Vienne ont noté, par ailleurs, que ceux qui avaient du fun à faire des séries d’additions (si, si, ça existe des gens comme ça…) – donc, ceux qui avaient une vraie motivation intrinsèque – n’avaient pas brillé plus que les autres. Pourquoi ? Parce que le défi à relever n’était pas, à leurs yeux, suffisant pour les amener à donner leur 110%. Comme gagner plus d’argent ne leur importait pas et comme le regard d’autrui sur leurs résultats n’avait aucune importance pour eux, ils se sont ennuyés et ont fait la job sans donner le meilleur d’eux-mêmes, démotivés.
Autrement dit, tenter de motiver quelqu’un à travailler pour une prime, à savoir une somme d’argent qui sera remise au vu et au su de tout le monde, est une erreur. Une lourde erreur. Une très très lourde erreur. Et ce, pour deux raisons en béton :
1. Les primes motivent les moins bons. C’est-à-dire ceux qui détestent le travail à accomplir, mais savent qu’en redoublant d’efforts ils ont une chance de gagner davantage d’argent ou de décrocher une promotion.
2. Les primes démotivent les meilleurs. C’est-à-dire ceux qui aiment franchement les tâches à accomplir et qui, sans elles, donneraient tout naturellement leur 110%. C’est qu’elles mettent en conflit les motivations intrinsèques et extrinsèques, et ce faisant, minent la performance de l’individu.
Bref, les primes peuvent bel et bien permettre de fouetter un troupeau de chevaux, mais cela fera galoper les chevaux de trait et freiner des quatre fers les purs-sangs.
Que retenir de tout cela ? Ceci, à mon avis :
> Qui entend (enfin) motiver correctement son équipe se doit d’arrêter d’offrir des primes. Il lui faut mettre un terme définitif à cette fausse bonne idée, car elle ne sert qu’à inciter les moins bons à redoubler d’efforts et à dégoûter les meilleurs des tâches qu’ils apprécient le plus. Il doit saisir que courir après l’argent n’a jamais mené nulle part et ne mènera jamais nulle part. Puis corriger subtilement le tir, en misant davantage sur les motivations intrinsèques des uns et des autres pour les amener à donner leur 110% sur ce qu’ils aiment le plus faire dans leur quotidien au travail. Ce qui passe, bien entendu, par la nécessité d’apprendre vraiment qui sont les membres de son équipe, et donc, de s’intéresser profondément à eux (eh oui, le leader d’aujourd’hui et de demain est avant tout quelqu’un d’empathique…)
En passant, l’écrivain français Christian Bobin a dit dans Le Très-Bas : «Partout est l’argent, partout est le monde ruiné par l’argent».
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