> Ceux qui savaient que leur choix serait tu étaient en général plus confiants dans leur décision que les autres;
> Ceux qui apprenaient qu'autrui avait fait le même choix et pour les mêmes raisons qu'eux se sentaient confortés dans leur décision;
> Ceux qui découvraient qu'autrui avait fait le même choix, mais pour des raisons différentes, perdaient confiance en la justesse de leur décision;
> Ceux qui constataient qu'autrui avait fait un choix différent du leur n'en étaient pas atteint dans leur croyance dans le bien-fondé de leur décision.
«Lorsque nous observons les autres, nous ne pouvons pas nous empêcher de nous interroger sur nous-mêmes. Nous comparons ce qu'ils décident et font avec nos propres décisions et agissements. Et ce, surtout lorsque nous notons que les autres font le même choix que le nôtre, mais pour des raisons complètement différentes. Car nous nous demandons alors fortement si nous avons fait le bon choix par erreur, voire le mauvais choix, puisque les raisons nous y ayant poussé n'auraient pas dû nous mener là», disent Mmes Lamberton, Naylor et Haws dans leur étude.
Subtil, n'est-ce pas? On aurait pu imaginer que le simple fait de constater que les autres font le même choix que nous nous conforterait forcément dans notre décision, alors que ce n'est pas du tout ce qui se produit : quand on creuse un peu sur les motivations des autres, on se met à douter des nôtres.
Cette trouvaille présente de nombreuses implications pour qui est amené à piloter une équipe et à prendre des décisions importantes. Les trois chercheuses en abordent une en particulier qui me semble très intéressante :
> Convaincre autrement. Quand on sait qu'une décision sera discutée par les autres après avoir été annoncée, mieux vaut ne pas présenter de manière «trop précise et rationnelle» les raisons la soutenant. En effet, on risque alors de faire douter des personnes d'accord avec cette décision, mais qui ne partagent pas les mêmes raisons appuyant celle-ci. Et perdre le soutien de ces personnes-là peut être très dommageable pour un leader.
«À vouloir persuader rationnellement les autres, on va, au mieux, rater son coup auprès de la plupart des personnes à qui on s'adresse, et au pire, faire douter ceux qui pourtant nous étaient acquis d'avance. Mieux vaut donc donner des justifications jouant plus sur l'émotion que sur la raison», ajoutent-elles.
En passant, l'écrivain américain Isaac Asimov aimait à dire : «Pour convaincre, la vérité ne peut suffire»…
