> Leaders & subalternes. Les participants ont été répartis aléatoirement en deux catégories : d'un côté, les leaders, de l'autre, les subalternes.

> Deux comédiens. Des équipes de quatre personnes ont été formées, composées à chaque fois d'un leader, d'un subalterne ainsi que de deux "faux" participants. Ces derniers étaient, en réalité, des comédiens dont les interventions visaient à conditionner à leur insu les participants à agir vraiment en leader ou en subalterne.

> Un feedback truqué. Chaque équipe a dû accomplir certaines tâches, lesquelles ont ensuite fait l'objet d'un feedback individuel de la part des organisateurs de l'expérience. En fait, le feedback était truqué : les deux vrais participants ont été descendus en flèche, afin de leur saper le moral. En gros, si l'équipe avait échoué, c'était surtout de leur faute, leur avait-il été martelé.

> Un test de performance. Chaque participant a dû, par la suite, effectuer tout seul un test visant à évaluer sa performance.

Résultat? Ceci :

> Les leaders plus atteints que les subalternes. Ceux qui avaient été placés dans la peau d'un leader ont commis davantage d'erreurs que les autres, lors du tout dernier test de performance. Et ce, alors qu'il n'y avait aucune raison particulière pour que cela survienne, si ce n'était que leur ego avait été plus meurtri que celui des autres.

«C'est donc avant tout une question d'estime de soi. Plus l'estime de soi est élevée, plus l'échec est cuisant, et plus la chute de la performance est rude», disent les deux chercheurs dans leur étude.

Alors? Faut-il se résoudre à vivre très mal un revers professionnel, si l'on occupe un poste important? Et mal, si l'on est – par chance – un simple employé? Non, bien sûr. Mme Marr et M. Thau suggèrent plutôt de recourir à deux astuces :