Oui, tout va très vite. Très très vite. Terry Stuart, chef de l’innovation, de Deloitte, l’a, lui aussi, souligné : «Prenons Shopify (magasinage en ligne). Savez-vous combien de temps cela leur a pris pour empocher leur premier milliard de revenus annuels? 9 années. Bien. Mais devinez maintenant le temps que ça a pris pour Uber (taxis)? Un peu plus de 2 années. Oculus (réalité virtuelle)? 1 an. Et Slack (communications)? 1 an aussi, en 2014. L’accélération est foudroyante, quasi exponentielle. Toute une industrie peut aujourd’hui être bouleversée de fond en comble par de nouveaux venus en l’espace de quelques mois», a-t-il dit.
Personne n’est à l’abri. Personne. Même Facebook, comme l’a indiqué sa vice-présidente du marketing mondial : «Il y a toujours devant nos locaux l’enseigne de l’entreprise qui occupait les lieux avant nous. Cette enseigne, c’est celle de Sun Microsystems, qui a fabriqué des ordinateurs et édité des logiciels jusqu’en 2009. Nous ne l’avons pas retirée parce que cela rappelle aux employés, qui passent tous les jours devant, que rien n’est acquis. Qu’il faut sans cesse nager si l’on ne veut pas couler».
«De nos jours, on entend tout le temps parler du ‘courage de changer’. Du cran pour mener à bien toutes sortes de changements. Mais c’est là une vision dépassée : changer, ce n’est plus une question de courage, mais de survie. Si l’on ne change pas, on est mort. C’est aussi simple que ça», a résumé Robert Cancalosi, directeur, service mondial, éducation à la clientèle, de GE.
Alors? Comment s’y prendre pour se jeter enfin à l’eau? Et pour nager dans une eau que l’on sait trouble? Eh bien, pour ce faire, Mme Everson recommande vivement de commencer par implanter une toute nouvelle culture au sein de l’entreprise.
«La vieille façon de diriger une entreprise consistait à confier le pouvoir à un leader, qui commandait et contrôlait les employés. Cela était peut-être valable au 20e siècle, mais c’est devenu obsolète au 21e siècle. À présent, le concept de ‘leadership’ est en passe d’être remplacé par celui de ‘peership’. C’est-à-dire que ceux qui dirigent vraiment l’entreprise, ce sont les employés, les pairs entre eux, si vous préférez. Personne d’autre», a-t-elle dit.
Traduction concrète? «Chez Facebook, nous avons instauré un rituel, celui des ‘Hard Conversations’. Ce qui correspond grosso modo à des réunions où chacun est libre de challenger un collègue, une idée reçue, ou encore une habitude de travail. On s’y dit entre nous les vraies affaires, dans un bon esprit, bien entendu, le but n’étant pas de désigner un fautif, mais de faire avancer l’ensemble du groupe. Et c’est grâce à ce type de remises en cause que nous nous prémunissons contre ce qui pourrait venir du champ gauche et nous faire mal», a-t-elle raconté.
