Comment fonctionne Google? Eric Schmidt vous l'explique

Publié le 21/10/2014 à 06:09

Comment fonctionne Google? Eric Schmidt vous l'explique

Publié le 21/10/2014 à 06:09

> Évoluez simplement

On le voit bien, il faut changer pour rester dans la course. Il faut, en fait, évoluer. Heureusement, ce n'est pas là Mission: Impossible, comme vous allez vous en rendre compte.

Il convient dès lors de procéder en deux temps :

– Recruter des créatifs brillants.

– Offrir à ces créatifs brillants un environnement propice à leur épanouissement.

Commençons par le recrutement. Pour attirer ce genre de personnes, il faut les appâter avec une culture d'entreprise particulière. Une culture dont ils sentent qu'ils peuvent contribuer à faire grandir, et donc sur laquelle ils peuvent avoir une vraie influence. Une culture en laquelle vous croyez vous-même de manière viscérale.

Séduire ne suffit pas, bien entendu. Par la suite, il faut tenir ses promesses. Pour ce faire, l'idéal, d'après le président du conseil de Google, est de faire travailler chacun au sein d'une petite équipe. Disons, de 6 à 8 personnes. Et surtout, de permettre à chaque équipe d'établir des connexions avec les autres, mais pas n'importe quel type de connexions, des connexions inattendues.

Inattendues? M. Schmidt utilise le mot anglais de serendipity, qui n'a pas, je trouve, de bonne traduction en français. Ce terme concerne tout ce qui se produit de bénéfique, mais de manière purement accidentelle. Souvent, par exemple, on dit qu'une découverte scientifique est accidentelle : le chercheur cherchait quelque chose de précis, et a finalement provoqué une série d'événements qui ont débouché sur tout autre chose, d'encore mieux que ce qu'il désirait trouver. Comme cela s'est produit pour la pénicilline, le Post-It, ou encore le Velcro.

Il faut donc encourager les connexions inattendues entre équipes. Ce qui peut se faire en organisant l'entreprise autour des personnes dont l'impact potentiel est a priori le plus grand. Concrètement, quand une équipe planche sur un projet audacieux, le réflexe de la haute-direction est en général de l'isoler pour s'assurer qu'il ne se produise pas de fuite ou d'interférences avec d'autres équipes; et c'est une erreur, il faut au contraire s'arranger pour que les membres de cette équipe soient en contact, le plus possible, avec d'autres.

À propos de ce blogue

EN TÊTE est le blogue management d'Olivier Schmouker. Sa mission : aider chacun à s'épanouir dans son travail. Olivier Schmouker est chroniqueur pour le journal Les affaires, conférencier et auteur du bestseller «Le Cheval et l'Äne au bureau» (Éd. Transcontinental), qui montre comment combiner plaisir et performance au travail. Il a été le rédacteur en chef du magazine Premium, la référence au management au Québec.

Olivier Schmouker

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