Ainsi, en novembre 2004, le PDG de Best Buy a publiquement annoncé qu'il allait prendre des mesures pour s'assurer de rester le leader de son marché, quoi qu'il arrive à l'avenir. Le mois suivant, il a dévoilé son idée à ses plus proches collaborateurs : transformer l'entreprise de l'intérieur, pour la rendre résiliente.

En janvier 2005, la haute-direction de Best Buy s'est réunie pour réfléchir sur le concept de résilience et imaginer des moyens à mettre en œuvre pour permettre à l'entreprise de l'insérer dans son ADN. Cela s'est immédiatement traduit par la nomination d'un responsable de projet, lequel a concocté une petite équipe pour remplir la lourde mission qui lui revenait.

Dans un premier temps, l'équipe spéciale a évalué la situation : il lui fallait savoir quel était le but à atteindre et quelle était la distance à parcourir pour cela. Cette évaluation a notamment été faite grâce à des entrevues menées en février auprès de 21 managers. Il en est ressorti, entre autres, que l'entreprise souffrait de plus en plus de "bureaucratie", ce qui l'empêcherait de réagir vite et bien en cas de futur coup dur.

Puis, l'équipe spéciale a monté une exposition destinée à faire prendre conscience aux managers et aux employés de la gravité de la situation. Cette exposition se présentait sous la forme d'un hôpital : en le parcourant, on découvrait tous les maux dont souffrait Best Buy. Quelque 4 000 personnes l'ont visité, et en sont ressortis marqués. Le choc principal était que nombre d'entre eux pensaient l'entreprise invincible, alors qu'elle était en réalité fragile.

Dans les mois qui ont suivi, l'équipe spéciale a recruté des volontaires pour mener d'autres opérations. Par exemple, il y a eu deux Management Innovation Jam durant le printemps, c'est-à-dire des sessions de réflexion ouvertes à tous destinées à trouver des idées neuves pour améliorer le management au sein de l'entreprise. Des sessions qui ont donné des résultats fort intéressants, comme vous pouvez en juger par vous-mêmes :