Faire évoluer votre outil de création de richesse sera toujours plus payant que de le vendre si vous réussissez à vous dégager des opérations et professionnaliser votre entreprise. (Photo: 123RF)

BLOGUE INVITÉ. Depuis plus de 10 ans maintenant, on parle du transfert massif d’entreprise engendré par la retraite des entrepreneurs de la génération des baby-boomers. Pour ceux qui font face à cette situation, il n’existe souvent à leurs yeux que trois choix: vendre à un acheteur externe, un membre de la famille ou à des membres de l’équipe de gestion.

Pourtant, il existe d’autres options qui sont souvent écartées. L’une d’elles consiste à professionnaliser l’organisation, afin qu’elle puisse opérer indépendamment de son leader. Il faut aussi mettre en place un président avec une durée de mandat, une mission claire et documentée. On doit aussi instaurer un cadre de gouvernance composé de membres de la famille, de conseillers seniors et de spécialistes.

Mais trop souvent, l’épuisement cumulé, l’incapacité de monter une équipe forte et un cadre de gestion qui ne soutient pas le mérite et la transparence mènent à un contexte où on se sent seul à faire rouler l’entreprise. Combiné à un manque de confiance dans la relève et des rôles clés occupés par des ressources non performantes, vendre devient la seule façon de se libérer.

Si votre ambition est de structurer votre entreprise pour qu’elle continue à performer et prendre votre retraite ou continuer à entreprendre sans opérer, voici trois actions que vous devez prendre pour y arriver :

1. Définir le rôle de la famille

Tout d’abord, les membres de la famille doivent s’entendre sur la nécessité de professionnaliser et de clarifier leur vision de l’avenir de l’entreprise. Ils doivent aligner leurs aspirations pour l’entreprise et pour eux-mêmes plus tôt que tard.

Il est essentiel de définir le rôle spécifique de chaque génération. Par exemple, plutôt que d’essayer de contourner la génération senior, l’entreprise devrait trouver des moyens d’utiliser au mieux leurs compétences. Pour les jeunes membres de la famille, le défi consiste à accroître leur participation de manière appropriée compte tenu de leurs compétences et de leur état de préparation au leadership.

La famille doit identifier et documenter les forces défendables de l’entreprise. Elle doit ensuite les enraciner dans tous les aspects de l’entreprise incluant son modèle de création de valeur. L’objectif est d’assurer que l’effort de professionnalisation ne se fait pas aux dépens de ses axes de succès historique.

2. Implanter une structure de gouvernance, qui devrait se faire à trois niveaux:

La famille. La famille doit décider comment elle sera gouvernée et comment elle gérera sa relation avec l’entreprise. Certaines familles entreprennent un exercice complet de gouvernance familiale, tandis que d’autres cherchent à aborder uniquement les questions fondamentales, c’est-à-dire le rôle de la famille dans l’entreprise et la façon dont elle prendra des décisions liées à l’entreprise. La plupart des familles abordent la question de la gouvernance par l’intermédiaire d’un conseil de famille. Pour protéger les gestionnaires professionnels des désaccords familiaux, le conseil de famille devrait se réunir en privé pour s’entendre sur les questions clés qui touchent la famille et l’entreprise. Il est important de délimiter les types de questions que le conseil de famille examinera et les droits de décision de la famille sur ces questions.

Le conseil d’administration. En invitant des membres externes à la famille à se joindre à son CA, la famille diversifie ses sources d’information et d’expertise pour soutenir son processus de prise de décision.

Le comité exécutif et de gestion. La famille doit clarifier les rôles de l’équipe de direction de l’entreprise et la façon dont elle prendra des décisions. Cela implique généralement la création d’un comité exécutif et de gestion. Pour être efficace, le comité doit se concentrer sur les questions stratégiques et éviter d’encombrer son ordre du jour de questions opérationnelles.

3. Bâtir du solide

La professionnalisation passe par le renforcement de l’entreprise elle-même. Plusieurs éléments sont particulièrement essentiels pour qu’une entreprise soit hautement performante.

L’équipe de direction. La famille doit décider qui dirigera l’entreprise, déterminer la structure et la composition de l’équipe de direction et énoncer les attentes en matière de rendement de l’équipe. Certaines entreprises familiales font appel à un PDG temporaire pour faciliter la transition du leadership familial à un modèle de gouvernance professionnelle ou choisissent d’embaucher un cadre qui deviendra éventuellement le PDG.

L’institutionnalisation de la culture. Les dirigeants de l’entreprise doivent articuler clairement et explicitement leur culture, leurs valeurs et comportements, puis prendre des mesures pour les communiquer et les institutionnaliser, dans le but de les préserver et les perpétuer. Pour établir des attentes, de nombreuses entreprises créent une charte du leadership qui articule clairement les choses à faire et à ne pas faire, et parfois, ils les intègrent même dans les critères d’évaluation des cadres, ce qui aide à comprendre les exigences de réussite de l’entreprise.

La structure organisationnelle. Dans leurs efforts de professionnalisation, la structure devrait soutenir les objectifs de croissance de l’entreprise. Elle doit assurer une collaboration fructueuse et les mandats des rôles devraient être clairement délimités et communiqués. La structure doit également refléter la culture et l’histoire de l’entreprise.

Processus d’affaires et de soutien. Plutôt que de créer des manuels pour chaque processus organisationnel, les entreprises devraient se concentrer sur la définition de processus opérationnels et critiques ainsi que de processus de supports clés. Les processus devraient tenir compte de la culture de l’organisation et des préférences du chef de famille afin qu’ils conservent et protègent, plutôt que de diluer, le caractère distinctif de l’entreprise.

Systèmes de contrôle. Les membres de la famille sont plus disposés à renoncer à une certaine implication opérationnelle dans l’entreprise lorsque de solides systèmes de contrôle (comme les systèmes d’information de gestion) donnent l’assurance aux gestionnaires que lorsqu’ils délèguent la prise de décisions, ils seront toujours en mesure de se tenir au courant du rendement.

Faire évoluer votre outil de création de richesse sera toujours plus payant que de le vendre si vous réussissez à vous dégager des opérations et professionnaliser votre entreprise. Pour y arriver, il faut du leadership, de la patience, de la persévérance, ainsi qu’une mise en œuvre minutieuse. Si vous y parvenez, la prochaine étape sera de répéter le processus avec de nouvelles acquisitions dans le but de diversifier votre risque et créer encore plus de valeur.

Bonne chance !