La pire erreur de Warren Buffett

Publié le 29/03/2019 à 16:04

La pire erreur de Warren Buffett

Publié le 29/03/2019 à 16:04

Warren Buffett.

Warren Buffett. (Photo: Getty)

Les lecteurs assidus de ce blogue savent sans doute que nous avons beaucoup appris de Warren Buffett au fil des ans. Il est évidemment l’un des plus grands investisseurs toutes époques confondues. Même si nous avons su tirer les leçons de ses succès, nous avons également appris de ses erreurs. Ironiquement, sa plus grande erreur aura peut-être été de prendre le contrôle de Berkshire Hathaway. Difficile à croire? Il en parle lui-même ici.

En 1965, le partenariat d'investissement de M. Buffett a pris le contrôle de Berkshire Hathaway, un fabricant de textile du nord-est des États-Unis. Celui-ci avait un avoir net de 22 millions de dollars et Buffett pensait obtenir une bonne affaire en achetant ses actions pour considérablement moins que ce montant. Malheureusement, pendant les 20 années qui suivirent, les activités textiles ont généré des rendements médiocres tout comme de nombreuses années déficitaires. Les usines ont finalement fermé leurs portes en 1985. Pourquoi donc les activités textiles ont-elles échoué? Trois raisons nous viennent à l’esprit, celles-ci ont été discutées avec compétence par M. Buffett dans sa lettre aux actionnaires de 1985.

Premièrement, l'entreprise de Buffett opérait dans un secteur avec de faibles barrières à l'entrée. Il était facile pour de nouveaux compétiteurs d’accéder à ce secteur, ce qui avait pour effet de réduire les rendements pour l'ensemble de l’industrie. Deuxièmement, la disparition de l'entreprise a coïncidé avec une augmentation du nombre de travailleurs à bas salaire provenant d'autre partie du monde, principalement de la Chine. Troisièmement, et probablement le point le plus important, l’entreprise n’avait aucun avantage concurrentiel. Les activités textiles étant une activité classique de «commodité», un certain avantage concurrentiel lui aurait permis de générer des rendements plus élevés sur son capital. Cependant rien ne différenciait les activités textiles de Berkshire des autres fabricants. Sans avantage concurrentiel, la société était obligée de faire concurrence sur les prix et toute amélioration des processus ou de la technologie était rapidement redonné aux clients sous forme de baisses de prix.

Bien entendu, cette histoire se termine bien puisque le peu d’argent généré par les activités textiles a été réinvesti pour financer l’entrée de Berkshire dans le secteur de l’assurance. Un grand succès financier qui restera dans les annales!

La leçon à tirer est de concentrer ses efforts sur les entreprises présentant des avantages concurrentiels. Au cours des prochaines semaines, nous identifierons les sources d'avantages concurrentiels afin d'éviter les erreurs commises même par les plus grands.

Patrick Thénière, CIM, Associé Barrage Capital

 

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