(Photo: Sigmund pour Unsplash)
Un texte d'Olivier Flahaut, associé et conseiller stratégique pour Dirigeable
COURRIER DES LECTEURS. De nombreuses entreprises peinent à se lancer dans leur transformation numérique. Elles doivent jongler entre les opérations courantes et la gestion de leur croissance tout en sachant que des changements plus profonds sont nécessaires. Qu’il s’agisse d’accéder au marché international, de mieux servir ses clients, de réduire les effets de la pénurie de main-d’œuvre, d’améliorer sa compétitivité ou de réduire ses coûts, la contribution des solutions numériques à obtenir des gains majeurs n’est pourtant plus à démontrer.
Alors que de nombreux progiciels existent, notamment pour soutenir la gestion intégrée de la relation client (CRM), il est cependant surprenant de constater que ceux-ci sont encore peu utilisés à leur plein potentiel. Il s’agit de solutions permettant d’accélérer grandement la transformation numérique de nombreux processus névralgiques.
Un accès performant à ces solutions serait un premier pas significatif et contrôlé pour de nombreuses entreprises. Mais il faut pour cela mettre en place les conditions gagnantes de la transformation afin d’en gérer adéquatement les implications organisationnelles. Une des difficultés est liée au fait que peu d’entreprises de taille moyenne ont les ressources internes pour acquérir et maintenir une compétence technique dans ce domaine.
Transformation est bien plus important que Numérique dans cette aventure. Ignorer cette réalité conduit bien souvent à implanter de nouvelles technologies qui reproduisent l’existant, y compris les éventuelles problématiques opérationnelles.
Comprendre le potentiel des solutions existantes
Pour différentes raisons, les dirigeants ont une connaissance limitée des solutions offertes et de leurs possibilités. Le choix n’est pas facile alors qu’il est très engageant. Les éditeurs, quant à eux, proposent des progiciels ayant un potentiel de bénéfices, mais pas une garantie d’atteindre lesdits bénéfices. Ils ne peuvent pas connaître la réalité concrète de l’organisation dans laquelle le produit sera déployé.
Pour approfondir notre exemple, chaque CRM a ses forces et ses faiblesses et l’offre est très variée. Quels domaines d’affaires souhaite-t-on couvrir ? Le marketing, la vente, le service après-vente ? Devrait-on opter pour un CRM vertical, déjà adapté à son industrie ou un CRM horizontal, plus configurable ?
Une maîtrise minimale de l’offre est un requis important.
Définir son cap numérique… et organisationnel
L’accès à de nouvelles technologies représente bien souvent une occasion favorable pour se positionner différemment vis-à-vis des parcours clients ou même pour établir ou modifier des partenariats qui permettent de se recentrer sur sa proposition de valeur. En pénurie de main-d’œuvre, ce point est majeur.
Parallèlement, certains fonctionnements internes et les processus associés doivent souvent être modifiés ou du moins ajustés pour profiter du plein potentiel des technologies. Les solutions numériques intègrent de bonnes pratiques qui ne sont pas toujours complètement implantées dans les entreprises. Elles sont pourtant à l’origine de simplifications significatives. À titre d’exemple, un CRM horizontal favorise la suppression des silos organisationnels. En combinant son utilisation à l’introduction des processus et des pratiques de gestion permettant un meilleur contrôle des priorités, l’entreprise peut obtenir des gains d’efficience majeurs. La pression sur les employés diminue et la qualité de l’expérience client augmente.
Un bon alignement initial des besoins cibles (et non actuels…) est fondamental avant de consulter les fournisseurs de solutions.
Olivier Flahaut, associé et conseiller stratégique pour Dirigeable (Photo: courtoisie)
Évaluer le retour sur investissement
Un cap numérique clair et une bonne connaissance du marché des solutions permettent d’évaluer le ROI et donc de justifier des investissements parfois assez engageants. Un chef d’entreprise doit être convaincu de la nécessité de l’investissement en regard des gains à obtenir. Sans cet exercice pivot, le niveau de risque financier est perçu comme étant trop élevé et on se dirigera plus naturellement vers des solutions moins coûteuses, certes, mais avec des bénéfices bien moins grands.
Anticiper les impacts sur les ressources
Si une transformation modifie profondément les lignes du pouvoir dans l’entreprise, l’ajout de la dimension numérique à ce mouvement les fait voler en éclat. Les dirigeants doivent s’attendre à défaire les silos et à horizontaliser les processus. Cela a pour effet de revoir l’attribution des responsabilités et l’ensemble du pilotage de la performance. Souvent, il s’agit de passer d’une gestion par unité à une gestion plus transversale par produits et services et par processus d’affaires « bout en bout ». Dans ce contexte, la planification et la conception du changement sont des éléments critiques de l’approche, car il ne s’agit pas d’aplanir des irritants, mais bien d’amorcer une nouvelle culture organisationnelle et d’accompagner les employés dans la transformation des métiers.
Préparer la transition et favoriser l’obtention de gains rapides
On distingue trop souvent la feuille de route numérique et la feuille de route organisationnelle alors que les deux sont intimement liées. Un tel changement devrait toujours reposer sur une stratégie de gestion du changement et de livraison de résultats. Les décideurs n’ont pas toujours la vue intégrée des impacts. Ils ont aussi besoin du séquencement des actions à exécuter afin de régler les problèmes à court terme, de respecter le cap défini et de s’assurer d’une transition harmonieuse et contrôlée pour les clients, les ressources et éventuellement les partenaires.
Cette transition comprend bien entendu l’implantation de solutions numériques. Elle requiert certaines compétences particulières pour gérer la complexité (les fameux « tant qu’à y être… »), configurer les solutions choisies et parfois les intégrer entre elles. Ce volet est loin d’être un détail et une prise en charge inadéquate de cet aspect peut conduire à des catastrophes et à une perte de contrôle des coûts. Cela est souvent un enjeu au sein d’entreprises qui n’ont pas la chance d’avoir une Direction informatique habituée à ce type de projets.
Assurer la pérennité de la transformation
Avant que la transformation numérique ne prenne forme et livre ses premiers bénéfices, il est important d’avoir pris le temps de préparer le passage en mode services des solutions implantées. Bien entendu, le recours à l’infonuagique réduit fortement la pression sur les tâches « informatiques » nécessaires. Il n’empêche que certaines responsabilités et processus doivent être mis en place, ou ajustés, pour gérer l’évolution de l’écosystème numérique et s’assurer de conserver et développer les acquis du changement.
Le recours à des solutions progicielles matures et l’articulation des projets autour de ces pratiques favoriseraient l’accélération de la transformation numérique des entreprises du Québec. Plus encore, cela permettrait d’en réduire les risques et surtout d’obtenir le maximum de gains.
