(Photo: Ruthson Zimmerman pour Unsplash)
Un texte d'Olivier Garant, étudiant M. Sc. Transformation numérique des organisations, HEC Montréal
« The CIO’s ability to add value is the biggest single factor in determining whether the organization views IT as an asset or a liability», selon Earl, M.J. and D.F. Feeny dans Is your CIO adding value?
Ce qui différencie les leaders en transformation numérique des autres est une formulation claire de la stratégie numérique combinée à un leadership et une culture d’entreprise prêt à assurer cette transformation. Le choix d’une stratégie numérique a un énorme impact sur l’organisation, notamment au niveau de sa performance. Le rôle d’un puissant leadership technologique est associé à l’amélioration de la performance durable de l’entreprise et la mise en œuvre de stratégies numériques qui nécessite que les entreprises incorporent cette stratégie au sein de toutes les prises de décisions.
Cependant, des études ont démontré que les « Chief Information Officer » (CIO) se voient rarement accorder la même autorité leadership que les autres membres de la haute direction en entreprise et qu’il semble y avoir un décalage entre l’importance croissance des technologies d’entreprise et le rôle de leadership stratégique des «CIO» dans les organisations. Cet essai expliquera alors quelles sont les perceptions et les caractéristiques d’un(e) «CIO» et comment génèrent-ils de la valeur pour l’entreprise.
Tout d’abord, le terme «CIO» fait référence au haut dirigeant et leader en informatique pour une entreprise et il est responsable de la gestion de la fonction technologique en supervisant les ressources d’information de l’entreprise, en créant une vision du rôle des technologies, en redéfinissant et en influençant la stratégie de l’entreprise, et finalement en générant une valeur commerciale. Plusieurs stéréotypes sont associés au titre de «CIO» et ceux-ci affectent leur perception en entreprise et dans les marchés, ce qui témoigne de biais au niveau de la sélection et de la crédibilité de leur rôle « stratégique » en entreprise. Les CIO sont davantage perçus comme étant des leaders transformationnels (implantation de système et d’architecture) et des leaders fonctionnels (assure la gestion des dépenses, de la sécurité, gestion de crise informatique) plutôt que des leaders axés sur la stratégie qui reçoit davantage de respect et est plus porté à avoir accès aux ressources dont ils auraient besoin.
La perception du «CIO» compétent et innovant, mais aussi très axé sur les détails et les tâches à effectuer et donc moins habile pour assurer une orientation stratégique avec de faibles habiletés en communication et en leadership est très répandue dans nos sociétés. Ces stéréotypes du «CIO» expliquent le fait que l’on n’associe pas le «CIO» aux stéréotypes d’un leader (charisme, dévouement, vision stratégique et habile communicateur). Il a été démontré que l’attitude du « Chief executive officer » (CEO) envers les technologies peut influencer l’orientation stratégique de l’organisation et aussi favoriser le rôle de leadership du «CIO». Le «CEO» a un rôle important afin de rendre le «CIO» un véritable membre de la direction générale pour déconstruire les stéréotypes négatifs envers le rôle de «CIO». Les attitudes du «CEO» envers la technologie de l’information (TI) et le profil personnel du «CIO» affirment la relation entre ces deux rôles au sein des attributs de l’entreprise.
(Source: Feeny, D.F., B.R. Edwards, and K.M. Simpson, Understanding the CEO/CIO Relationship. MIS Quarterly, 1992. 16(4): p. 435-448)
Brièvement, les qualités d’un «CIO» devraient correspondre à un mélange de leadership, créativité, d’évaluation et d’implantation avec une compréhension globale des interrelations entre les diverses fonctions et les unités d’affaires de l’entreprise.
Avec l’absence d’une définition claire du rôle et des mesures de performance objectives pour examiner la valeur des TI, les cadres sont laissés avec leurs perceptions pour évaluer le rôle du «CIO» et des impacts informatiques. Cela en résulte donc à une tendance d’avoir un sentiment d’infériorité ou de non-pertinence qui est ressenti par des départements TI vis-à-vis les disciplines « ancestrales » telles que le marketing, la comptabilité, les opérations et les finances. En fait, cela pourrait être expliqué par la difficulté de formellement voir la valeur de l’argent qui va en TI au sein de l’entreprise puisque ce département utilise beaucoup de ressources, mais la valeur est difficilement perçue pour la grande majorité de l’entreprise.
Pourtant, les entreprises dotées de puissants chefs en matière de technologie réalisent une production plus élevée et soutenue dans le temps, que les entreprises qui n’en possède avec des niveaux d’innovations supérieurs. De plus, les leaders en TI aident l’équipe de direction à mieux s’adapter aux changements du marché créés par les progrès technologiques, conduisant ainsi à des niveaux plus élevés de production afin d’exercer un avantage concurrentiel dans le marché. Il a été prouvé que cette augmentation de production est plus probable avec l’inclusion d’un leader en TI que d’un leader en marketing. En revanche, d’autres chercheurs constatent que le marketing offre de meilleures performances à l’entreprise que les fonctions de recherche et développement (R-D) ou d’exploitation. Cependant, il doit y avoir un équilibre dans les équipes dirigeantes afin de permettre des processus d’équipe réussis. Les «CIO» devraient alors, contribuer aux réflexions et aux opérations commerciales, être inclus très tôt dans les débats qui sont en lien avec le changement et ainsi assurer de faire la bonne chose et non seulement les choses de la bonne façon.
En somme, le pouvoir et l’influence des dirigeants affectent directement les performances des entreprises. Il semble y avoir un décalage entre l’importante croissante des technologies et le rôle de leadership stratégique que devraient représenter les «CIO». C’est pourquoi, afin de maximiser l’avantage concurrentiel, la représentation stéréotypée négative des «CIO» qui conduit à des raisonnements erronés doit être changée afin d’avoir un meilleur arrimage entre l’image perçue et les qualités réelles d’un «CIO».
Références
1. Earl, M.J. and D.F. Feeny, IS YOUR CIO ADDING VALUE? Sloan Management Review, 1994. 35(3): p. 11.
2. Gerald C. K, et al., Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, 2015: p. 1-25.
3. Mithas, S., A. Tafti, and W. Mitchell, HOW A FIRM’S COMPETITIVE ENVIRONMENT AND DIGITAL STRATEGIC POSTURE INFLUENCE DIGITAL BUSINESS STRATEGY1. MIS Quarterly, 2013. 37 : p. 511-536.
4. Taylor, J. and J. Vithayathil, Who delivers the bigger bang for the buck: CMO or CIO? The Journal of Strategic Information Systems, 2018. 27(3): p. 207-220.
5. Gonzalez, P.A., L. Ashworth, and J. McKeen, The CIO stereotype: Content, bias, and impact. The Journal of Strategic Information Systems, 2019. 28(1): p. 83-99.
