(Photo: 123RF)

Rédigé par Cloé Caron, présidente-fondatrice, o2Coaching

COURRIER DES LECTEURS. Depuis que je suis coach, en particulier au cours de cette dernière année de pandémie, j'ai remarqué que les gestionnaires ont été submergés par leur flux de travail. Beaucoup d'entre nous ressentent ou ont ressenti cela dans la dernière année.

Dans un contexte de stress, nous adoptons un mode réactif, on réagit aux urgences qui émergent, on répond aux courriels qui entrent, on gère le premier dossier qui atterrit sur notre bureau sans prendre du recul pour réfléchir si on met notre énergie et notre attention au bon endroit, qui va apporter sa pleine valeur à notre équipe et à notre organisation.

J’ai réalisé, quelques semaines après le début de la pandémie, que j’étais tombée dans ce mode réactif aussi et que même si je faisais des conférences auprès de mes clients sur l’importance de rester centrer sur la vision, sur le long terme et se sortir des opérations, je fonctionnais avec la même vision court terme, en mode réactif et donc, directive avec mon équipe.

J'ai été forcée de me poser les questions suivantes: à quel niveau dois-je gérer? De quelle façon je contribue au développement mon équipe? Comment je leur démontre que je leur fais confiance? Quelle marge de manoeuvre devais-je leur donner?

Mes bottines devaient suivre mes babines. J’ai fait toute une prise de conscience et j’ai eu ma leçon d’humilité!

En ce moment, je ne connais pas une seule organisation ou leader qui puisse se permettre de ne pas avoir une pleine imputabilité et un plein engagement de la part de son équipe! Avec les différentes transformations qui ont bouleversé nos environnements de travail, c'est devenu une nécessité!

En ne s'y engageant pas, vous courrez le risque de faire face à des collaborateurs démotivés, qui sont aussi en mode réactif et qui ne jouent donc pas à leur plus haut niveau stratégique!

Je le sais puisque je vois aujourd’hui mon entreprise et mon équipe se déployer et croître et que cela n’aurait pas été possible sans que je génère un contexte qui le permettait. Je ne pouvais pas gagner le pari de la transformation de mon entreprise seule, en mode réactif. C’est en faisant émerger la gestionnaire-coach en moi que j’ai fait de la place pour la créativité et l’engagement de mon équipe.

Ouvrir la conversation

En réfléchissant à votre approche de leadership, vous pouvez ouvrir la conversation avec authenticité et humilité avec vos employés, vos collègues et vos gestionnaires.

Les styles de leadership directifs, experts et axés sur la hiérarchie n’ont plus leur place en 2021, ils doivent être remplacés par des approches visionnaires, démocratiques, participatives et de coaching. Ce sont ces approches qui font de la place à l’intelligence collective et l’imputabilité dont vous ne pouvez pas vous passer!

Alors que j’écris ces quelques lignes, je réfléchis à une conversation de coaching que je viens d’avoir avec une vice-présidente qui me demandait justement: «Comment aider mon employée gestionnaire à adopter et maintenir une posture de gestionnaire coach avec ses propres employés?»

Elle a fini la conversation en disant qu’elles auraient la conversation à 3, en toute transparence: la vice-présidente, la gestionnaire et l’employé. La v-p exprimant la culture de pleine imputabilité et d’engagement qu’elle souhaitait développer au sein de son équipe et sur son besoin de rétroactions sur ses habiletés de gestionnaire-coach. Son employée gestionnaire aura maintenant le champ libre pour être tout aussi vulnérable, transparente et engageante et faire de même avec son employé à elle. Imaginez la qualité de l’engagement des gens de cette équipe!

Par ses comportements, ses paroles et ses gestes (ou leur absence), chaque leader influence jusqu’à 70% le climat de travail de son équipe — en bien comme en mal.

Utiliser des outils de coaching comme levier

En développant la posture de coach des gestionnaires que j’accompagne, j’ai souvent le sentiment que je leur mets une baguette magique entre les mains! Une baguette magique qui leur permet d’instaurer un climat de confiance, de responsabilisation, de développement et de saine vulnérabilité et d’entraide au sein de l’équipe.

En développant son écoute, son art du questionnement et sa posture de coach, les gestionnaires peuvent apprendre à se déprogrammer de leurs tendances à donner les réponses, à vouloir prendre les décisions et prendre charge des opérations (le ‘comment’).

Plutôt que de dire quoi faire, ils deviennent des catalyseurs d’une nouvelle façon de gérer, en supportant leur équipe à trouver comment faire, à trouver les réponses, à prendre charge et à générer des options et des solutions innovantes.

Cette transformation se produira une organisation à la fois, un leader à la fois et une personne à la fois. C'est à vous, qui lisez ce texte aujourd'hui, d’incarner ce mouvement de changement dans les façons de gérer. Comment?

Faites partie du mouvement!