«Ne jamais s'excuser, ne jamais s'expliquer» et autres mauvaises idées à éviter avec les Y au travail

Publié le 04/06/2019 à 11:52, mis à jour le 07/06/2019 à 12:14

«Ne jamais s'excuser, ne jamais s'expliquer» et autres mauvaises idées à éviter avec les Y au travail

Publié le 04/06/2019 à 11:52, mis à jour le 07/06/2019 à 12:14

(Photo: 123RF)

BLOGUE INVITÉ.  « Ne jamais s’excuser, ne jamais s’expliquer »; citation bien connue s’il en est une.

Cette semaine, j’ai eu envie d’utiliser une formule différente. Au lieu de vous présenter un dirigeant que j’admire, j’aimerais vous parler du sujet de l’un de mes livres, qui paraîtra bientôt. Il s’intitule Leading, Managing, Working with Millennials. J’ai intentionnellement rayé les mots « Leading » (diriger) et « Managing » (gérer), trop forts pour bon nombre de Y et de Z.

J’ai souvent entendu cette citation de la bouche de dirigeants. Je ne sais pas si cette technique a déjà fonctionné, mais avec les Y, je crois qu’il faut plutôt s’excuser facilement et s’expliquer pratiquement tout le temps.

La philosophie postmoderne, que j’estime être la vision du monde que les universités présentent aux Y, véhicule notamment l’idée que le concept de vérité s’est élargi et que les sources de vérité se sont multipliées et diversifiées. Il s’agit d’un net contraste avec la philosophie à laquelle les baby-boomers comme moi ont été exposés.

Vous n’aviez jamais besoin de vous expliquer parce que vous déteniez la vérité, vous teniez les rênes, vous aviez le pouvoir.

Cette vision hiérarchique de vérité absolue est complètement dépassée. Ironiquement, nous détenons tous la vérité à différents degrés, et mes employés Y ont souvent des opinions plus « dans l’air du temps » et plus utiles que les miennes.

En matière de stratégie, il existe trois grandes écoles de pensée. Tout d’abord, devant un entrepreneur de génie, pensons à Guy Laliberté ou à Laurent Beaudoin au Québec, les employés reconnaissent qu’ils ont affaire à un génie et ils suivent ses ordres sans poser de questions.

Ensuite, il y a l’analyse de Michael Porter, de Harvard, selon laquelle trois stratégies génériques et cinq forces guident le PDG et son équipe de direction vers la bonne stratégie, qu’ils balancent ensuite aux employés, qui se plient docilement à leur volonté. Si les choses tournent mal, la faute retombera sur les employés : on pointera du doigt une mauvaise exécution de la stratégie plutôt que de remettre en question la stratégie elle-même.

Enfin, la troisième grande école de pensée a été popularisée par Henry Mintzberg, de Montréal. Il parle de stratégie émergente et du fait que tout le monde peut devenir stratège. Les idées naissent en première ligne, là où les gens sont directement touchés par les changements et peuvent s’y adapter plus rapidement et plus efficacement que les personnes qui se trouvent cinq échelons plus haut et qui passent leur temps en réunion.

La tâche des hauts dirigeants n’est pas de trouver les idées, mais plutôt de repérer les meilleures idées des échelons inférieurs et de les exploiter pour mettre en place une nouvelle orientation stratégique pour l’organisation.

À mon avis, nos organisations sont de plus en plus nombreuses à adopter ce modèle. Récemment, lors d’une réunion de la haute direction de L’Oréal Canada, le PDG a motivé ses équipes à utiliser leur force en tant qu'organisation décentralisée pour simplifier les processus, et de penser comme des entrepreneurs afin de maximiser l'agilité de l’entreprise.

Depuis dix ans, le nombre de grandes entreprises qui tiennent ce discours a beaucoup augmenté. Par conséquent, nous devons accorder davantage d’attention à ce que nos Y et nos Z ont à dire pour être en mesure de créer des stratégies efficaces pour le monde d’aujourd’hui.

Comment l'appliquer

Afin de tirer mon épingle du jeu dans toute cette agitation qui règne dans le monde des affaires, je dois prêter une oreille attentive à mes employés beaucoup plus jeunes : ce n’est pas uniquement un acte d’humilité, mais aussi un impératif.

D’où la nécessité de leur expliquer moi-même pratiquement toutes les décisions importantes. C’est ce qu’ils attendent de moi. J’ai besoin de voir leurs réactions et de me nourrir de leurs idées pour améliorer mon raisonnement et l’adapter aux réalités actuelles.

Je dois apprendre à tenir compte de leurs points de vue et à modifier, parfois grandement, ma façon de faire les choses. Et si ça me met mal à l’aise d’en parler, c’est peut-être que je ne devrais pas faire ce que je m’apprête à faire.

Évidemment, il y a certains sujets confidentiels dont je ne peux pas parler. Mais j’ai découvert que si vous leur fournissez des explications régulièrement, les Y se montreront compréhensifs dans les situations où vous ne pouvez rien dire, parce qu’ils auront appris à vous faire confiance.

« Ne jamais s’excuser. » Cette affirmation semble si arrogante de nos jours. Personne n’est parfait; nous faisons tous des erreurs. Pour les Y, c’est important de pouvoir s’excuser facilement et rapidement, et je suis parfaitement d’accord avec eux.

En 2019, faire preuve d’humilité relève du gros bon sens. Pensons à tous ces hommes arrogants empêtrés dans des histoires de harcèlement sexuel. Les excuses creuses qu’ils ont servies dans bien des cas n’ont fait que leur mettre encore plus de gens à dos. Les Y recherchent des excuses sincères parce qu’elles sont un signe d’humilité.

Les générations actuellement aux commandes, et dont je fais partie, font du bon travail en général. Nous devons toutefois prendre conscience que, parfois, nous perdons un peu de vue les valeurs d’aujourd’hui. Nous devons nous ouvrir aux nouvelles façons de faire et reconnaître qu’elles sont – pas toujours, mais généralement – parfaites dans le contexte actuel.

Bref, soyez prêt à vous excuser facilement et à fournir des explications la plupart du temps. Les Y vous en seront reconnaissants, et votre entreprise sera probablement florissante. Quant à vous, vous aurez justifié votre salaire.

 

Lien vers le balado (en anglais seulement)

Le présent article est une transcription condensée et modifiée d’une entrevue animée par Karl Moore, professeur agrégé à l’Université McGill, dans le cadre de l’émission The CEO Series, présentée sur les ondes de CJAD et produite par Maria Power, récemment diplômée au baccalauréat en commerce de l’Université McGill. L’entrevue intégrale fait partie de la plus récente saison de The CEO Series et est disponible en baladodiffusion.

 

À propos de ce blogue

Chaque semaine, Karl Moore, professeur agrégé à la Faculté de gestion Desautels de l’Université McGill, s’entretient avec des dirigeants d’entreprise de calibre mondiale au sujet de leur parcours, les dernières tendances dans le monde des affaires et l’équilibre travail-famille, notamment.

Karl Moore