Parfois, la transition vire au cauchemar... Photo: DR
Obtenir une promotion. Cet accomplissement professionnel amène son lot de fierté et d’avantages à quiconque reçoit ce privilège. Or, derrière l’honneur de passer d’employé à gestionnaire se cache également beaucoup de défis...
Bien qu’il soit connu que devenir le leader d’une équipe implique de faire le deuil de son métier de base, il arrive souvent que les gestionnaires se confortent dans un leadership d’expertise, en continuant d'agir en expert senior au lieu d’occuper leurs nouvelles fonctions.
Un gestionnaire d’équipe devrait passer au minimum 80% de son temps à gérer et au maximum 20% de son temps à boucler des dossiers «techniques» en lien avec son expertise. Or, il est commun que l’inverse se produise, surtout lorsque l’entreprise a choisi comme gestionnaire l’expert senior le plus performant. L’impact négatif sur les équipes est alors tangible : les employés se retrouvent laissés à eux-mêmes pendant que le gestionnaire s’affaire sur ses propres dossiers.
Prenons le cas de Marie-France. Experte en relations de travail et négociatrice hors-pair, Marie-France est devenue directrice des ressources humaines d’une entreprise qui détient plus de cinq conventions collectives, en plus des ententes qui régissent les cadres et les employés non-syndiqués.
Marie-France carbure à l’adrénaline, étant en première ligne à chaque négociation. Comme elle a su établir un lien de confiance avec l’ensemble des partenaires syndicaux, elle s’y sent dans sa zone de confort. Elle détient également d’excellentes capacités de rédaction, ce qui lui est très utile lorsque vient le temps rédiger les documents en lien avec les rencontres patronales-syndicales.
Pour sa part, Magalie est une conseillère en ressources humaines que tous considèrent comme une «intrapreneure» bourrée de talents. Marie-France étant sa supérieure hiérarchique, elle aimerait beaucoup pouvoir passer du temps avec elle, histoire d'échanger sur ses dossiers et ses projets. Mais voilà, Marie-France est très peu disponible pour Magalie, car elle donne la priorité à ses propres dossiers.
Résultat? À force de se cogner le nez à la porte fermée de Marie-France, Magalie voit son niveau d’engagement diminuer peu à peu. Et elle ne peut s’empêcher de zieuter de nouvelles offres, pour finir par accepter un poste similaire dans une autre entreprise.
Lorsque les ressources humaines lui demandent la raison de sa démission, Magalie répond qu’elle aurait souhaité «travailler avec une patronne qui aurait agi en leader, pour ne pas dire en coach, et non pas en experte sans cesse avec nous sur la glace».
Rencontrée lors de son évaluation de mi-probation, Marie-France est confrontée à cette rétroaction négative, à laquelle se sont ajoutées d'autres (Magalie n’avait pas été la seule à avoir été affectée négativement par sa façon de diriger son équipe). Elle a alors dû s’engager à faire le deuil de ses anciennes activités, afin de se consacrer à son rôle de gestionnaire. Après mûres réflexions, elle a réalisé qu’elle devait accepter de ne plus faire partie du groupe à part entière et qu’elle devait à présent utiliser ses compétences afin de mieux asseoir son autorité, de manière positive et authentique.
Devenir un leader n’est pas une tâche facile. Cela peut même représenter une transition abrupte car, en vérité, on change dès lors de métier. Mais pas de panique, cela est tout à fait faisable, à condition d'avoir pour cela les bons outils et l'accompagnement nécessaire. Et ce, en ayant en tête qu'une telle transition peut carrément propulser votre vie professionnelle.
