Comment une multinationale parvient-elle à révolutionner ses processus de fabrication sans que soit affectée sa production ? « À l’aide d’un plan de communication interne bien structuré », répond Hélène V. Gagnon, vice-présidente affaires publiques et communications mondiales chez CAE. En 2015, Hélène V. Gagnon a orchestré un vaste projet de gestion de changement au sein de CAE.
Ce projet a permis à l’entreprise d’entamer sa transformation majeure pour ses processus de fabrication de simulateurs de vol. Rappelons que CAE, née à Montréal il y a 70 ans, travaille avec plus de 160 établissements et centres de formation situés dans 35 pays. Bon an mal an, elle forme plus de 120 000 membres d'équipage civils et militaires. Ce qui fait de CAE un leader mondial en formation de pilotes.
Les parties prenantes sont essentielles
Quelle a été la pierre angulaire du projet? « Impossible de réaliser un tel changement sans bénéficier de la collaboration de parties prenantes. Pour ce faire, nous avons formé une quinzaine de groupes, 16 pour être précise, afin de représenter les quelque 3200 employés du siège social, à Montréal », indique Mme Gagnon. Ces différents groupes, dit-elle, représentaient notamment des syndiqués, des membres de la haute direction, de l’équipe des finances, des employés du service à la clientèle. Des groupes avec lesquels l’équipe de Mme Gagnon a discuté en toute transparence des objectifs, des stratégies, des messages-clés, sans oublier les risques que pouvait entraîner un tel projet.
Hélène V. Gagnon viendra justement présenter les grandes lignes de ce processus lors de la conférence communication interne présentée par les Événements Les Affaires, le 27 novembre prochain, à Montréal. Elle sera accompagnée de Claudia Boies, chef principale communications mondiales chez CAE.
« Tous les objectifs d'affaires ont été atteints pour le projet tant au niveau de la réduction des temps de fabrication, d'installation et des coûts », soulève-t-elle, sans révéler trop d'information à la concurrence.
Une mobilisation gagnante
Sur le plan des communications, les objectifs ont tous été surpassés, ajoute-t-elle. « Deux mois après le lancement du projet, 93% des leaders comprenaient pourquoi nous devions changer nos façons de faire. Plus de 85% des employés ont lu les bulletins qui portaient sur le changement. Et nous avons eu quelques 7 500 clics sur la page intranet du projet, une plateforme qui permettait de suivre la transformation de façon interactive », partage la conférencière Gagnon.
Pour chacune des 22 initiatives du projet, l’équipe de Mme Gagnon a organisé des sessions d'information durant l'heure du lunch. « Chaque fois, plus de 200 personnes y participaient. Selon nos indicateurs de mesure, la mobilisation générale des employés a augmenté de 9% entre le début et la fin du projet », souligne-t-elle. Notez que l’équipe de Mme Gagnon a remporté 3 prix pour ce projet, dont le prix Or dans la catégorie « Programme interne de relations publiques » de la Société québécoise des professionnels en relation publique.
