Pour son premier magasin en sol québécois, ouvert à Brossard en avril 2018, le détaillant français d’articles de sports Décathlon a remplacé les grilles salariales par des bulles de rémunération. Un modèle innovant développé par son directeur Commerce de détail pour le Québec, Ludovic Atroune, avec l’aide de la firme-conseil en rémunération Normandin Beaudry. M. Atroune viendra en parler lors de la conférence Rémunération globale, présentée par les Événements Les Affaires le 1er mai à Montréal.
Il y aura aussi des bulles de rémunération dans les magasins de Québec, Boisbriand, Ottawa et Montréal qui ouvriront cette année. De quoi s’agit-il ?
Ludovic Atroune : Chaque catégorie d’emploi est associée à une bulle de rémunération qui comprend une échelle salariale. Pour les postes en magasin, il y a trois bulles. Une pour les conseillers sport, en contact direct avec la clientèle, une pour les leaders d’équipe, responsables d’un groupe de conseillers, et une autre pour le leader du magasin, c’est-à-dire le gérant. En se fiant à la bulle qui correspond à leur poste, les employés proposent au gérant le salaire qu’ils estiment mériter en fonction de leur apport à l’entreprise.
Pouvez-vous donner un exemple de bulle ?
L.A. : La bulle des conseillers à temps partiel commence au salaire minimum et monte jusqu’à 25 $ l’heure, alors que celle des leaders d’équipe démarre à 20 $. Comme les bulles se chevauchent, il est possible qu’un conseiller sport d’expérience soit mieux payé qu’un leader d’équipe moins expérimenté. Nos bulles de rémunération sont établies en fonction de la médiane du marché et elles évoluent en conséquence. D’ailleurs, celle du leader du magasin vient d’être revue à la hausse parce qu’elle était descendue sous la médiane. Dans le commerce de détail, il est fréquent que les employés traversent de l’autre côté de la rue pour quelques dollars de plus par semaine. On voulait éviter ça. Chez Décathlon, les collaborateurs peuvent avoir une augmentation deux fois par année.
D’où vous vient cette idée ?
L.A. : De la volonté de ne pas mettre les gens dans des cases. Dire à quelqu’un qu’il sera payé 13 $ l’heure parce qu’il est commis, ce n’est pas dans la philosophie de Décathlon. On pense que tout le monde peut gagner un bon salaire à condition de créer de la valeur en prenant des initiatives et des décisions pour mieux servir les clients. Oui, il y a des tâches à effectuer tous les jours. Mais le modèle de gestion où un superviseur décide de tout et dit aux employés quoi faire, on n’en veut pas et ce n’est certainement pas le modèle du futur. Ce qu’on veut, c’est favoriser l’autonomie et l’épanouissement des employés.
Pouvez-vous donner des exemples de création de valeur qui justifient une hausse de salaire ?
L.A. : Former des collègues sur un sport, entraîner une recrue, fournir de l’aide à un autre de nos magasins avec un projet précis, etc. Par exemple, un employé de Brossard est allé à un tournoi de basketball pour faire découvrir certains de nos produits aux joueurs et aux spectateurs. Trois employées du département de gymnastique ont créé de courtes vidéos d’exercices de renforcement musculaire pour les clients. Mais créer de la valeur, ça peut être aussi de bien faire son travail et de donner un excellent service à la clientèle.
Quel bilan faites-vous de cette approche un an après l’ouverture du premier Décathlon québécois ?
L.A. : Quand je suis arrivé au Québec, on m’a dit de m’attendre à un taux de roulement de 30 à 40 %. Au magasin de Brossard, il tourne autour de 15 %. Et selon le sondage de satisfaction qu’on a fait en octobre, 94 % des employés sont heureux de travailler chez nous. Donc, oui nos bulles de rémunération, notre logique managériale et l’autonomie qu’on offre aux employés favorisent la rétention et le bonheur au travail. Sans compter le concept Décathlon lui-même qui est plutôt sympa !
