La pandémie aura permis à notre organisation de faire un bond de géant en matière de culture, de communication, de stratégie et de développement de produit. (Photo: 123RF)
BLOGUE INVITÉ. En janvier 2020, les premiers effets de la pandémie se faisaient voir chez Connect&GO. Étant parmi les plus grands fournisseurs de bracelets intelligents dans le monde du divertissement, nous avons été affectés très tôt et bien avant que le virus ne traverse les frontières jusqu’au Canada. En effet, nous devions déployer notre technologie lors d’un important tournoi de la PGA aux États-Unis, mais le matériel n’a pu arriver à temps étant donné que nos partenaires étaient déjà fermés pour cause pandémique.
À ce moment, les mots «suppressions d’emplois» n’étaient pas du tout à l’ordre du jour. Nous avions complété une ronde de financement de plus de 7 millions de dollars et avions un plan de croissance très ambitieux. Nous venions tout juste de terminer la composition de notre équipe de direction de classe mondiale et prévoyions de poursuivre rapidement les embauches pour dépasser en 2021 le cap des 70 employés.
Évidemment, tout a basculé rapidement, en commençant par la mise à pied temporaire de 30% de l’équipe, suivie quelques semaines plus tard d’une autre vague de coupures de 20%. Plus les mois avançaient plus le temporaire devenait permanent et nous devions complètement réadapter l’organisation. Sans réellement nous en rendre compte, nous redevenions une start-up. Nous n’avions plus les moyens des longs cycles décisionnels et nous devions miser sur les éléments les plus polyvalents.
M’étant toujours défini comme un entrepreneur plutôt qu’un gestionnaire, je dois avouer m’être senti bizarrement confortable dans ce changement rapide de culture organisationnelle.
Plutôt que de s’apitoyer sur notre sort, nous avons décidé de profiter de l’occasion pour transformer complètement l’organisation.
Remettre notre équipe au centre de l’organisation
Le plus grand échec dans la croissance de Connect&GO était d’avoir perdu notre culture de start-up. Nous avions au fil de la croissance vécu une réelle déconnexion entre la direction et l’équipe. Tout à coup, des commentaires négatifs apparaissaient sur Glassdoor et nos sondages éclairs sur la satisfaction des employés me donnaient l’impression d’avoir perdu le contrôle!
La croissance était tellement forte que nous ne prenions jamais le temps pour vraiment intervenir ce qui a résulté en beaucoup de promesses non tenues. Erreur! Le plus beau cadeau que cette pandémie nous aura fait, c’est de nous avoir donné la capacité, en quelques mois, de complètement transformer notre culture. La transparence est revenue au coeur de l’organisation. Création d’initiatives en santé mentale, mise sur pied d’un programme de mentorat pour tous les employés (que j’aborderai dans un prochain blogue), rencontre hebdomadaire, partage des résultats financiers, etc.
En quelques mois et grâce à une équipe exceptionnelle, nous sommes passés d’un niveau d’engagement de 60% à plus de 85%, ce qui est nettement au-dessus de la moyenne des entreprises de taille semblable. Nous avons ressenti un niveau d’engagement des équipes hors du commun et un lien plus fort entre l’équipe de direction et tous les employés.
Une accélération du développement de produits
Après la culture, le plus grand impact de la pandémie fut l'accélération du développement de produits. Depuis des années, nous avions une grande difficulté à faire passer l’organisation d’une approche «service» à une approche «produit». Nos développeurs étaient sans cesse dérangés pour des projets sur-mesure. L’accalmie nous a permis de faire un plan clair et de laisser nos équipes se concentrer sur le développement de notre plateforme. Le tout nous a permis d’avoir des gains opérationnels majeurs dont la division par 15 des investissements nécessaires au déploiement de notre plateforme dans un parc d’attractions.
Nous avons également profité de l’accalmie durant la pandémie pour revoir toute notre approche de service à la clientèle et la mise en place des meilleures pratiques: session de formation vidéo pour nos clients, base de connaissances en ligne, assistance technique en temps réel intégrée dans l’application et suivi méthodique des temps de réponse aux demandes de nos clients. Derrière tous ces efforts et ces innovations, c’est la passion de nos employés pour notre produit et nos clients qui a été l’élément déclencheur. Avant, il aurait été presque impossible de mettre tout cela en place si rapidement!
Se positionner durant la crise
Malgré un moral plutôt bas au début de la crise, très rapidement, nous avons décidé de nous mettre dans un mode «opportuniste». Ce mot, trop malheureusement souvent perçu négativement, est souvent une grande qualité entrepreneuriale. Le constat était clair. Si notre chiffre d’affaires diminuait de 80%, c’était aussi le cas de nos concurrents. Nous avons donc pris la décision de réinvestir massivement en ventes et marketing pour nous assurer d’être très présents et d’être le joueur incontournable à la reprise.
Par exemple, nous avons acheté la page couverture du magazine InPark, l’un des incontournables dans notre secteur, en plus d’amorcer plusieurs discussions d’acquisitions stratégiques. Pour ce faire, nous avons, en pleine tempête, complété une ronde de financement supplémentaire de plusieurs millions de dollars et fait l’embauche d’une ressource de plus en vente.
Le bilan
La pandémie aura permis à notre organisation de faire un bond de géant en matière de culture, de communication, de stratégie et de développement de produit. J’estime que nous avons réalisé en 1 an ce qui auparavant aurait pris au minimum 3 ans à accomplir. J’ai aussi réalisé que peu importe la taille de l’organisation, nous devrons continuer de penser et d’agir comme une start-up et d’optimiser chaque dollar dépensé.
Pour dire vrai, cette pandémie aura peut-être causé des dommages inimaginables à notre industrie, mais elle nous aura permis d’être plus solides que jamais pour la reprise!
4 conseils pour continuer à penser comme une start-up
1- Restez fortement aligné, mais gardez une marge de manœuvre. En mode start-up, ce n’est pas le temps d’être éparpillé, chaque dollar compte! Encouragez donc l’autonomie de vos équipes en vous assurant qu’elles comprennent bien leur objectif.
2- Engagez des employés qui ont un profil d’intrapreneur. Encouragez vos employés à agir et à prendre des décisions comme s’ils étaient les fondateurs de l’entreprise. Offrez aux membres clés des options d’achats, cela fera une différence majeure sur leur engagement.
3- Privilégiez le potentiel, pas l’expérience. Lorsque l’entreprise grandit, nous avons souvent trop le réflexe d’embaucher une personne selon l’expérience présente dans son CV. Pourtant, les profils atypiques sont souvent surprenants. Par exemple, nous avons embauché une directrice culture et talents sans bagage concret en ressources humaines avec des études en éducation physique et en psychologie du sport. Résultat: elle est devenue une rock-star!
4- Diminuer au maximum les rencontres inutiles. Dans une start-up, on est en mode action. On avance, on recule, on pivote. Souvent lorsque l’organisation devient plus grande, l’équipe passe son temps en réunion et n’est plus à bâtir l’organisation. Demandez-vous toujours: est-ce que cette réunion est vraiment nécessaire?
Et vous, quel impact la pandémie a-t-elle eu sur votre organisation? Et en avez-vous profité pour faire des changements?
