Les leaders tolérant(e)s à l'échec envoient des messages clairs à leurs équipes que les erreurs constructives sont non seulement acceptables, mais surtout valables. (Photo: 123RF)
BLOGUE INVITÉ. La semaine dernière dans mon billet: «L’échec est toujours une option... si c’est un bon échec!» j’abordais le point qu’il existe de bons et de mauvais échecs et qu’il est crucial de ne pas tomber dans une culture qui tolère la médiocrité au nom de l’innovation.
Pour être en mesure d’innover et donc, d’échouer, il est crucial d’avoir, au sein de l'équipe de direction, des leaders qui sont tolérants à l’échec et mobilisateurs pour les équipes. Je vous partage donc 5 trucs et astuces pour instaurer une culture d’innovation et d’acceptation de l’échec dans l’organisation.
Faites confiance à votre équipe
Vous les avez embauché(e)s, alors ayez confiance en leurs capacités. Votre équipe veut résoudre des problèmes; leur donner des responsabilités et leur permettre de faire des erreurs et d'apprendre favorisera une culture où l'échec est considéré comme faisant partie du travail. Une culture à l’intérieur de laquelle il est normal d'essayer de nouvelles choses, de prendre des risques et dans laquelle chacun(e) est libre d’innover.
Une culture ouverte, qui permet aux gens de savoir qu'ils(elles) peuvent se relever après une mauvaise idée sans perdre la face, est vitale pour une véritable culture d’innovation. Plus vous faites confiance à votre équipe, plus elle est susceptible de s'exprimer et de contribuer en dehors des limites parfois trop étroites de sa description de poste.
N’acceptez pas «c’est une mauvaise idée». JAMAIS!
Utilisez des brise-glaces dans vos sessions de remue-méninges. Encouragez le plaisir et abattez les vieilles barrières de communication en utilisant des outils comme «Oui et» ou «Que se passerait-t-il si» pour trouver de nouvelles idées. Des outils simples comme ceux-ci pourraient changer vos sessions de remue-méninges pour le mieux. Vous ne ferez peut-être plus face au mur du silence alors que tout le monde regarde la table avec désespoir et souhaite que la session se termine au plus vite. Même les membres les plus réticents de votre équipe seront soudainement pleins d'enthousiasme. Croyez-moi!
Assurez-vous aussi que l’innovation et le droit de parole ne sont pas détenus par les gens qui semblent avoir des postes plus «innovants» ou encore par les personnes les plus extraverties. Un(e) modérateur(trice) doit s’assurer de donner la parole aux différents intervenant(e)s, quel(le) qu’il(elle) soit. Le département des bonnes idées est ouvert à tous: chez Connect&GO, c'est une adjointe qui nous a amené une idée nous ayant permis d'obtenir un financement de 15 millions de dollars en 15 minutes pour une fondation américaine.
Retirez la paperasse et diminuez la complexité
«Mais la paperasse est là pour une raison!». Peut-être, mais si tout le monde réfléchit davantage à la façon de gérer la paperasse que ce qui serait une idée innovante, votre entreprise n'ira pas très loin. Si Cindy a une idée dont elle sait qu'elle ne passera jamais par la paperasserie juridique actuelle, elle la gardera peut-être pour elle. Le nombre de fois où j’ai vu des gens avoir des idées géniales dans de grandes organisations, mais dire: «ça va être bien trop compliqué!»
Avec une approche plus ouverte d'esprit dès le départ, le leadership peut changer cela. Pourquoi ne pas introduire une sorte de réflexion non conventionnelle, pour amener les gens à penser différemment. Les personnes comme Cindy pourraient commencer à partager des idées en dehors du cadre que l'entreprise a mis en place, arrêtant de penser aux formalités administratives ou encore à toute la paperasse qu’elles devraient remplir pour soumettre leur idée.
S’engager plutôt que superviser!
Les gestionnaires tolérant(e)s aux échecs manifestent de l'intérêt, expriment leur soutien et posent des questions pertinentes: «Quoi de neuf avec votre projet?», «Quels types de problèmes rencontrez-vous?», «À long terme, quelles pourraient être les prochaines étapes?». Les conversations portent moins sur la réussite ou l’échec du projet que sur ce qui peut être appris de l’expérience. Lorsqu'un(e) gestionnaire(e) et un(e) employé(e) sont profondément engagés dans cette discussion, ils entrent tous les deux dans le même type de zone de haute performance que les athlètes font lorsqu'ils fonctionnent à leur meilleur. Dans cette zone, l'évaluation est moins pertinente que la question de savoir où aller à partir de maintenant.
De plus, les gestionnaires éclairés s'efforcent d'être collaboratifs plutôt que de contrôler. Ce n'est que grâce à des conversations engagées au fil du temps que les gestionnaires peuvent créer des environnements de travail vraiment propices à l’innovation. Cela ne veut pas dire qu'une réalisation majeure ne devrait pas être applaudie ni que des erreurs répétées et évitables devraient être tolérées.
Mais les gestionnaires avisés marquent les progrès quotidiens des petits succès et des échecs avec une curiosité impartiale et ouverte sur les leçons apprises et les prochaines étapes à suivre. N’attendez pas les grands échecs ou les grands succès. S’il y a une chose d’importante que notre chef des opérations, Francois-Pierre m’a appris, c’est d’arrêter de voir trop loin et de séparer le quotidien en microéchecs et en microsuccès. C’est plus motivant et fait moins mal à la fois!
Stoppez la concurrence: collaborez pour innover
Créer une culture dans laquelle les gens se sentent à l'aise avec l'échec nécessite également d'abandonner les idées traditionnelles sur la concurrence personnelle. L'idée que l'accomplissement est maximisé lorsque nous nous concurrençons becs et ongles est gravée dans notre imaginaire. Combien de fois ai-je pensé que la meilleure manière d'augmenter la performance de mon équipe de ventes était de les mettre en perpétuelle concurrence?
Mais lorsque la voie du succès nécessite de faire échouer les autres, l'innovation est laissée de côté. La concurrence infecte les équipes avec le désir de gagner plutôt que de résoudre des problèmes et de faire vraiment avancer les projets. Dans le processus, les employés en concurrence vont souvent empêcher la libre circulation des informations si vitales pour l'innovation. En effet, ceux qui estiment que leur travail est jugé sur des concepts de réussite et d'échec, et qui se sentent en concurrence avec des collègues, voudront protéger les informations plutôt que de les partager. Il s'agit d'une manière classique d'étouffer l'innovation.
Les leaders tolérant(e)s à l'échec encouragent la collaboration, sachant que c'est la voie vers l'innovation. Ils y voient le meilleur moyen de puiser dans l'imagination d'employés qui ne sont pas particulièrement compétitifs, mais qui pourraient avoir des idées inestimables et innovantes. Parce que ces personnes ne ressentent pas le besoin de gagner chaque échange d'idées, elles ne réussissent pas bien dans les réunions de collègues jouant au «roi de la montagne» verbal.
Les cultures fondées sur la concurrence peuvent être particulièrement difficiles pour les nouveaux employés, les introvertis, les minorités, les femmes et ceux pour qui le français est une deuxième langue par exemple. Il est difficile d'exagérer l'effet étouffant que l'échange d'idées concurrentiel peut avoir sur certaines de ces personnes.
En résumé
Les leaders tolérant(e)s à l'échec envoient des messages clairs à leurs équipes que les erreurs constructives sont non seulement acceptables, mais surtout valables. Les employé(e)s ont le sentiment d'avoir reçu le feu vert pour partir et explorer, ne pensant plus en termes de réussite ou d'échec, mais plutôt en matière d'apprentissage et d'expérience. Et c'est la clé pour proposer des produits et des processus révolutionnaires: voir les erreurs comme des outils forts et de puissants apprentissages!
Faites toutefois attention: une culture d’innovation et d’échec, c’est aussi une culture de haute performance. N’oubliez jamais cela: il y a de bons et de mauvais échecs!
Et vous, êtes-vous prêts à échouer cette semaine?
