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«Le travail d’équipe n’est pas une valeur. La preuve: les Hells sont très forts dans le travail d'équipe!» En passant par l’absurde, l’éthicien René Villemure démontre qu’en matière d’éthique, de code d’éthique et d’énoncés de valeurs, les entreprises font souvent du gros n’importe quoi. «L’éthique bénéficie d’un niveau élevé de notoriété dans la société et dans les organisations. Mais elle est l’objet d’un faible niveau de compréhension», résume-t-il.
Nous avons tous lu le code d'éthique de notre employeur. Il faut bien, nous devons le signer. En principe, nous connaissons donc les valeurs de notre entreprise. Mais avons-nous vraiment pris le temps de réfléchir à celles-ci? Méritent-elles vraiment l'étiquette de « valeur» ? Pas du tout! La plupart d'entre elles n'ont rien à voir avec la morale. Avec un comportement moral. Elles représentent plutôt une interprétation utilitaire de ce qui est bon... pour l'entreprise, à court terme.
Quelques mois après le dépôt du rapport de la commission Charbonneau et quelques semaines après le dévoilement des Panama Papers, René Villemure a parlé d’éthique aux administrateurs de l’Institut des administrateurs de sociétés(IAS). Voici les points saillants de sa réflexion.
1-Les codes d’éthique sont des modèles de plagiat
La plupart des entreprises font du «copier-coller». Elles se partagent toutes les mêmes valeurs, comme si celles-ci étaient génériques. Or, «les valeurs d’une entreprise devraient être si personnelles, si collées à la culture de l’organisation, qu’on devrait pouvoir enlever le nom et identifier de quelle entreprise il s’agit», dit l’éthicien.
2-Une valeur doit avoir un contenu moral «nécessairement positif»
L’honnêteté est une valeur, car elle est moralement positive. Il n’existe pas de façon malhonnête d’être honnête. Par contre, la productivité et l’efficacité ne sont pas nécessairement morales. On peut atteindre des résultats productifs de façon malhonnête. Parlez-en à Volkswagen. L’innovation n’est pas une valeur. On peut innover en copiant ou en volant les idées d'un collègue, d'un employé ou d'un concurrent.
3- En affaires, il n’existe que deux types de situations: les cas réguliers et les cas irréguliers.
Les cas réguliers se règlent grâce à des normes et des règles. C’est là où intervient la déontologie. Pour les cas irréguliers, on doit compter sur l’éthique. Les cas irréguliers sont ceux où il n’existe pas de règle. « Trop souvent, les employés se disent «je vais en trouver une.» On est mal à l'aise de dire « je ne sais pas». Alors, on préfère être imbécile qu'avoir l'air incompétent», constate René Villemure. Ou la règle existante est injuste. Ou il existe des règles contradictoires, peut-être parce qu’elles ont été émises par des personnes différentes à des époques différentes. Dans un monde en changement, nous sommes de plus en plus confrontés à des cas irréguliers: enjeux de technologie, de vie privée, etc.
4-On peut manquer d’éthique, mais on peut aussi avoir trop d’éthique.
La ligne de sens de l’éthique va de la sous-éthique, qui inclut l’éthique ignorée et l’éthique de vitrine, à l’éthique déontologique ( les règles, les lois, la conformité) à l’éthique appropriée à la suréthique. La suréthique est celle qui n’apporte rien. Pendant ce temps, on ne décide rien et le train passe.
5-La plus grande menace à l’éthique est la personne qui détourne le regard.
Ne rien dire, c’est dire oui.
6-L’éthique est toujours liée à un problème de culture.
Mais on tente généralement de régler les manquements éthiques en intervenant sur la structure. On ne peut pas rendre les gens bons par décrets.
7-Parler de manquements éthiques, ce n’est pas parler d’éthique.
On évoque presque toujours l’éthique pour parler de manquements éthiques, pas d’éthique. Ce n’est pas parce qu’on sait ce qu’une chose n’est pas qu’on peut définir et qu’on comprend ce qu’elle est. Dire à un employé: « Tu n'es pas conforme, tu as manqué d'éthique, c'est peu.» Nous manquons de mots, donc nous manquons de nuance.
René Villemure travaille beaucoup avec les conseils d'administration. Sa firme, Ethikos, mesure la «sensiblité éthique des conseils d'administration». Cet exercice vérifie l'écart entre:
-ce que les administrateurs disent à propos de l'éthique ( éthique affichée);
-ce qu'ils en comprennent vraiment (Sont-ils capables de reconnaître qu'ils se trouvent face à un enjeu éthique?);
-les décisons qu'ils prennent face à des enjeux éthiques (l'éthique pratiquée).
Faire preuve d'éthique au moment de prendre une décision, c'est reconnaître que certains choix valent mieux que d'autres, conclut René Villemure.
