Ted Graham est consultant chez PWC. Il est père d’un bébé de 11 mois. Il conduit une minifourgonette. Et, depuis septembre 2014, il est aussi chauffeur Uber X. Il a complété plus de 150 trajets. Mais contrairement aux autres chauffeurs Uber X, qui souhaitent passer sous le radar pour éviter les représailles, Ted Graham partage volontiers son expérience. En fait, il inscrit le fait de devenir chauffeur Uber X dans son mandat élargi de leader de l’innovation chez PWC. Ted Graham a cherché à répondre à la question suivante :
Comment Uber motive-t-elle, des travailleurs indépendants à offrir un bon service même si elle propose très peu de garanties en contrepartie?
Par extension, comment motive-t-on des travailleurs contractuels ou temporaires - une catégorie qui explose - pour qu’ils donnent un bon service?
Voici ce que Ted Graham a trouvé.
Valoriser ses employés indépendants autant que ses clients et ses autres employés
Après chaque course, le chauffeur est évalué par le client. Il reçoit des étoiles entre 1 et 5. À trois étoiles et moins, l’application demande au client d’expliquer la raison de son évaluation.
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Après chaque course, le client est évalué par le chauffeur. Lorsqu’une demande apparaît, le chauffeur a 8 secondes pour décider s’il accepte le client. Ted Graham, par exemple, refuse tout client qui décroche une note sous 4,3.
Aucun chauffeur Uber X n’est pénalisé parce qu’il refuse un client. En fait, lorsqu’un client est trop souvent refusé, Uber entre en contact avec lui pour l’informer qu’il devrait revoir son comportement pour avoir accès au service.
«Uber nous enseigne à revoir notre relation avec toutes nos catégories d’employés. dit Ted Graham. À ne pas tout donner aux employés salariés à temps plein et négliger les autres. PWC, par exemple, fait régulièrement appel à des professionnels de haut niveau pour des mandats temporaires. Tout comme les chauffeurs d’Uber, ces professionnels ont envie de traiter avec des clients qui leur conviennent, qui comblent leurs aspirations. Nous devons nous soucier de ce pensent nos professionnels de leurs mandats, pas seulement de ce que nos clients pensent des consultants que nous leur envoyons.
Si nous voulons que les meilleurs éléments s’associent à nous, il faut les laisser s’exprimer, prendre leurs besoins en considération afin qu’ils tirent une satisfaction de leur mandat. Ainsi, ils auront envie de revenir, même s’ils n’ont aucun lien formel avec nous. Et nous y gagnons, puisqu’en arrimant mieux le client et le consultant le mandat se déroulera mieux. »
Nous nous dirigeons vers un monde où il y aura de plus en plus de travail et de moins en moins d’emplois. Il faudra se pencher davantage sur les façons de motiver les « fournisseurs de travail », pas seulement les employés. Car certaines entreprises, à l’image d’Uber, ne compteront que sur des « fournisseurs de travail » pour générer leurs revenus.
