(Photo: Adeolu Eletu pour Unsplash)

BLOGUE INVITÉ. Sans mesure de l’expérience client, impossible de s’améliorer. Mais encore fait-il savoir quoi mesurer, quand mesurer et comment utiliser les données recueillies à leur plein potentiel.

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Dans le cadre de l’événement Service à la clientèle organisé par Les Affaires récemment, Francis Pelletier, Vice-président Expérience client et innovation chez SOM, a offert un atelier sur les indicateurs de la mesure de l’expérience client. Retour sur les éléments clés de cette formation.

Choix de la fréquence et des indicateurs

D’emblée, notons qu’il existe trois fréquences de mesure: en continu, ponctuelle et périodique. Selon celle choisie, on peut mesurer des indicateurs transactionnels, relationnels, ou les deux.

Les indicateurs transactionnels permettent d’isoler la perception du client lors d’une transaction précise, d’une interaction donnée — un point de contact — dans le parcours client. Par exemple, on peut évaluer la qualité de l’expérience client au moment de commander, de payer ou à la livraison.

De leur côté, les indicateurs relationnels mesurent l’état de la relation du client avec l’organisation depuis le début du lien d’affaires, en se basant sur l’historique des interactions et l’émotion liée. Ils permettent d’évaluer ce que le client ressent face à une marque.

La mesure en continu — celle qui offre le plus de potentiel d’amélioration — doit être ancrée sur le parcours client et ses moments de vérité, les moments cruciaux dans une relation client. Selon Francis, c’est à ces instants précis qu’une bonne mesure transactionnelle et relationnelle prend tout son sens.

CSAT, CES et TNR

Le CSAT (Customer SATisfaction) et le CES (Customer Effort Score) sont des exemples de mesure transactionnelle. Ces indicateurs ont pour but de qualifier/quantifier une interaction bien précise. Par exemple, le client peut exprimer qu’il est satisfait de la livraison d’une commande, du niveau d’attention et d’écoute de l’agent qui a répondu à son appel, aujourd’hui, à ce moment bien précis. Semblable à un Polaroid, l’indicateur transactionnel reflète l’appréciation à un moment précis, et non de l’ensemble de la prestation, ou de toutes les prestations depuis qu’une personne est cliente.

Pour sa part, le TNR (Taux Net de Recommandation ou NPS en anglais) est l’archétype de l’indicateur relationnel. Il permet de mesurer la propension d’un client à recommander une entreprise à ses amis et aux membres de sa famille à la suite d’une interaction.

Prenons l’exemple d’une visite au restaurant. Un client va prendre en compte le repas d’aujourd’hui dans son évaluation. Mais il va aussi mettre dans la balance toutes les autres fois où il y est allé. L’attachement à l’établissement et à son personnel va aussi compter, observe Francis. L’ensemble de ces considérations feront qu’il recommandera ou non cette adresse en se basant sur l’ensemble des interactions et l’émotion globale qui s’en dégage.

Lors d’une mesure continue, on peut combiner les indicateurs transactionnels et relationnels. Cela permet de constater par exemple qu’un client était satisfait à 5/10 hier, tout en démontrant un niveau de recommandation élevé.

Suivre ces deux indicateurs permet de découvrir l’effet de l’un sur l’autre. Par exemple, une diminution du niveau de service — reflétée par l’indicateur transactionnel — qui ne cause pas de baisse de l’indicateur relationnel n’est pas inquiétante pour les affaires… du moins pour l’instant.

Cependant, une fluctuation négative de l’indicateur relationnel permet de constater que les mauvaises prestations de services accumulées au fil du temps nuisent à la propension à recommander, causant un préjudice à la réputation de l’entreprise.

La mesure transactionnelle — par définition — ne s’intéresse qu’aux clients qui interagissent avec une entreprise. Cette mesure est suffisante lorsqu’il y a un fort volume d’interactions comme chez Starbucks. Mais ce n’est pas le cas pour toutes les entreprises. D’où la nécessité d’une mesure relationnelle à une fréquence périodique — hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle ou annuelle — pour recueillir un complément d’information et surtout, ne pas perdre des clients qui songeraient sans le dire à changer de fournisseur.

Prenons par exemple une entreprise comme Vidéotron, à qui un client accorde un contrat de service Internet. La seule interaction du client — s’il n’a pas de problèmes majeurs — a lieu au moment de l’adhésion. Cette absence de communication pendant une longue période rend l’indicateur transactionnel insuffisant parce qu’il exclut la clientèle silencieuse. Si un client n’interagit jamais avec le service à la clientèle, établir la qualité de sa relation avec l’entreprise sera difficile, voire impossible.

Imaginons que la vitesse Internet se dégrade au fil du temps et que le client ne dise rien. Une insatisfaction nait, affectant la propension à recommander le fournisseur ainsi que le niveau de confiance à son égard. Le tout sans que ce dernier le sache. Là est le réel danger!

Il faut ancrer notre mesure aux moments de vérité et mesurer les bons indicateurs à la bonne fréquence. Ces indicateurs doivent être liés aux promesses client, au type de service offert et aux émotions qu’on cherche à susciter.

Que fait-on avec ces données? C’est ce dont je parlerai dans mon prochain billet.