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Il y a peut-être de quoi inspirer nos gouvernements dans le mode de gestion du groupe 3G Capital, partenaire de Berkshire Hathaway dans la fusion de Heinz et Kraft.
La réaction des gens à la suite du récent budget du gouvernement provincial m’a fait penser à 3G Capital, le groupe de gestion privée brésilien. Unanimement, tout le monde est d’accord pour dire à quel point il est douloureux que les budgets des ministères de la santé et de l’éducation n’augmenteront que de 1,4% et 0,6%, respectivement, pour l’exercice 2015-16.
Je me suis demandé en effet comment on réagirait si on coupait vraiment, à la façon de 3G.
Au cœur de l’approche de gestion de 3G, il y a ce qu’on appelle le «zero-based budgeting» (ZBB) ou le budget zéro. Cela signifie qu’à chaque année, chaque groupe, division ou équipe à l’intérieur de l’entreprise doit établir son budget à partir de zéro et justifier chaque dépense à nouveau.
C’est comme si on repartait à zéro à chaque année, le but du gestionnaire étant de réduire son budget et ses coûts.
Ce qui a comme conséquence d’introduire une grande discipline financière dans l’entreprise.
Par exemple, en février 2013, 3G a pris le contrôle de Heinz, avec l’appui financier de Warren Buffett. Environ un mois plus tard, la société a coupé 350 des 1 200 emplois à temps plein au siège social de Heinz à Pittsburgh et 250 autres en Amérique du Nord. Cela était le travail des nouveaux gestionnaires mis en place par 3G dont les yeux neufs et le ZBB ont permis de réduire les coûts et améliorer la rentabilité.
3G avait fait cela avec grand succès auparavant avec AB-Inbev (fruit de la fusion du brasseur Anheuser-Bush avec InBev). Elle tentera de faire de même en fusionnant Heinz avec Kraft, transaction annoncée il y a quelques jours.
Si vous remarquez, toutes ces sociétés ont des points communs. Elles sont actives dans des produits de consommation depuis des décennies et jouissent de marques de commerce renommées. Heinz avec son ketchup, Kraft avec ses fromages, ses pâtes, etc. et AB-Inbev avec sa bière Budweiser, etc.
Ces marques fortes procurent des revenus récurrents solides. Or, au fil des ans et des décennies, les entreprises qui possèdent ces marques ont tendance à accumuler le gras, les dépenses inutiles. «Les entreprises prospères ont tendance à faire de l’enflure, explique à sa façon colorée Charles Munger, partenaire de longue date de M. Buffett. Pensez-vous que le ministère de l’agriculture manque de personnel?»
Normalement, lorsque tout va bien et que les budgets grossissent, chaque vice-président obtient son assistant, et ce dernier aussi obtient son assistant et tous veulent des adjoints, etc. etc. C’est le fonctionnement normal de l’être humain, et qui est très difficile à mater.
C’est pourquoi on devrait étudier à fond l’approche de 3G et comment l’appliquer dans nos gouvernements. Le but n’est pas nécessairement de réduire de, par exemple 5% ou 10% de tel budget. Le but intelligent devrait être que le plus près possible de 100% de l’argent serve aux services au lieu d’être perdu un peu partout dans l’organigramme.
Et si on remettait intelligemment en cause chaque dépense, à chaque nouvel exercice, peut-être pourrait-on y arriver, ou du moins s’y approcher….
Bernard Mooney
