Ceux qui ont lu la série de textes récente de mon collègue François Normand à la suite de son reportage en Allemagne ont pu constater les succès remarquables de grandes PME allemandes sur les marchés étrangers.
Cette performance explique à la fois la part de marché de 8,3 % de l'Allemagne dans le commerce mondial, mais aussi le succès de son économie dans son ensemble.
L'Allemagne est presque nez à nez avec les États-Unis quant au volume de ses exportations de marchandises (1 400 milliards de dollars en 2011), alors que sa population (82 millions) compte pour environ le quart de celle des États-Unis. De plus, ses exportations sont essentiellement des produits fabriqués, alors que les États-Unis exportent aussi des produits agricoles.
On connaît surtout la performance de l'industrie manufacturière allemande par ses grandes marques, telles Mercedes-Benz, BMW, Audi, MAN, Siemens, Bosch, BASF, Hugo Boss, etc. Toutefois, cette performance repose aussi sur un groupe de grandes PME qui appliquent des stratégies et des tactiques qui, à bien des égards, pourraient inspirer des entrepreneurs d'ici qui n'ont pas encore démontré leur présence à l'international.
Certes, le Québec compte déjà plusieurs sociétés qui réussissent très bien à l'étranger (Bombardier, EXFO, Aldo, Solmax, Forensic, Fordia, Camoplast, SNC-Lavalin malgré ses récents problèmes etc.), mais il n'en a pas assez. D'où l'intérêt d'apprendre des succès d'autres entreprises de tailles diverses, qui ont intégré avec succès les marchés étrangers (comme clients ou fournisseurs) dans leur plan d'affaires. Une étude récente de Dominic Deneault, associé de Trebora Conseil, réalisée pour la Caisse de dépôt et placement du Québec et intitulée «L'entreprise transnationale : développez l'ADN de la réussite à l'étranger», est aussi très éclairante sur les conditions de succès à l'international. L'auteur a tiré ses conclusions à la suite d'interviews menés auprès de 12 chefs d'entreprise du Québec et de 15 hauts dirigeants de sociétés européennes qui exportent. C'est à lire.
Des conditions de succès
L'international ne rime pas avec improvisation. Au-delà de la vision (bien savoir ce que l'on veut), de la détermination (sans être téméraire) et de la rigueur dans l'approche, on ne peut y connaître le succès que si des conditions incontournables sont présentes.
Bien connaître le marché visé (particularités locales, clients, fournisseurs, contraintes commerciales) ; il faut être branché sur les tendances émergentes ; il faudra aussi un partenaire local, dont on se sera assuré des compétences, de la fiabilité et de la loyauté ; de plus, il faut être prêt à s'y rendre fréquemment afin de ne rien perdre de vue quant à la qualité d'exécution et à la concurrence ;
Avoir des produits concurrentiels : prix, qualité, service après-vente ; les sociétés allemandes sont parmi les plus efficaces du monde, car elles investissent massivement dans la R-D, l'innovation, la formation de la main-d'oeuvre, les équipements, l'automatisation et la réduction des inefficacités et des matières utilisées ; malgré des salaires élevés, certains fabricants arrivent à exporter des biens d'usage courant ;
Sur les plans culturel et social, il faut être ouvert d'esprit, curieux, avoir une grande sensibilité culturelle, montrer de l'empathie, savoir s'adapter aux autres, comprendre et respecter leurs valeurs ;
Sur le plan personnel, il faut aborder ses interlocuteurs avec humilité, savoir écouter, être cohérent et intègre, être prêt à faire face à des imprévus et capable de s'ajuster à des normes différentes, des comportements inusités et des circonstances particulières.
L'internationalisation, ce n'est pas seulement une question d'exportation. C'est aussi une affaire d'intégration de fournisseurs étrangers dans la chaîne de valeur de l'entreprise, comme le réalise avec un grand succès Aldo, qui fait fabriquer par des tiers les produits distribués dans ses 1 600 magasins.
Les succès de centaines de sociétés d'ici et de pays à coûts de main-d'oeuvre élevés comme l'Allemagne montrent bien que l'internationalisation est possible, malgré les nombreux obstacles que l'on peut y rencontrer.
Précision : Contrairement à ce que j'ai écrit il y a deux semaines, l'arbitre nommé par Ottawa dans le conflit à Postes Canada n'a toujours pas imposé de convention collective aux parties.
MON COMMENTAIRE
J'aime
Le choix de Thomas Mulcair à la direction du Nouveau Parti démocratique (NPD) est le meilleur que pouvaient faire les membres du parti. Parlementaire aguerri, M. Mulcair a les qualités requises pour être un critique efficace du gouvernement Harper. Premier Québécois à diriger le NPD, il est très bien placé pour donner à son parti une présence significative au Québec. Mais tout n'est pas gagné. Il doit se montrer humble et contrôler son caractère impétueux.
Je n'aime pas
L'offre d'achat d'Astral Media par BCE confère un traitement de faveur très discutable à la famille Greenberg. Alors que chaque action sans droit de vote sera payée 50 $ et que chaque action à droit de vote sera achetée au prix de 54,83 $, la famille recevra 50 millions de dollars pour les 65 000 actions spéciales qu'elle possède. Certes, les Greenberg ont bâti une belle entreprise, mais il faut aussi considérer qu'Astral n'a rien payé pour les licences de canaux spécialisés que le CRTC lui a attribuées et qui sont des machines à imprimer de l'argent. Astral fait partie d'un petit groupe de sociétés qui n'ont pas de clause de conversion de leurs actions en une seule catégorie lors d'une offre d'acquisition.
jean-paul.gagne@tc.tc
