Grégoire Baret, vice-président exécutif de Nurun. Photo: Rachel Côté

Jusque-là surtout connue pour son travail de développement de solutions numériques, l'agence montréalaise Nurun se définit maintenant comme expert-conseil en design et innovation numérique. Au coeur de ce nouveau souffle : la prise en compte de l'expérience réelle de l'usager dans la recherche de solutions au problème indiqué par le client. Une approche inspirée du design thinking.

«Aujourd'hui, notre logique en est beaucoup moins une d'exécution que par le passé», résume Grégoire Baret, vice-président exécutif de Nurun, qui a opéré la transformation à son arrivée il y a environ deux ans. Depuis, Nurun a doublé de taille en Amérique du Nord.

«Nous ne voulons pas seulement prendre des commandes, mais aussi aider le client à créer le meilleur produit qui soit, en fonction des besoins du consommateur», indique Jean-François Lavigne, directeur, expérience de l'usager.

Pour ce faire, l'agence détenue par Québecor Media s'est dotée d'un laboratoire (le Nurun Lab) auxquels ont été affectés anthropologues, ethnologues et autres spécialistes, dont le mandat consiste à décrypter les comportements des consommateurs. Le laboratoire est dirigé depuis un an par Tracy Pillar-Johnson, une anthropologue qui a entre autres aidé les géants Target, Kraft Food, General Mills et Wyeth à mieux comprendre leurs marchés, leurs clients et même parfois leurs employés.

«Les groupes de discussion ont d'importantes limites, souligne M. Baret. Rien ne vaut l'observation de téléspectateurs, avec ses attentes, réflexes et frustrations, pour mesurer le rapport véritable qu'ils entretiennent avec la télévision. La même chose s'applique pour connaître le rapport des citoyens avec l'argent.»

L'authenticité récompensée

Nurun fait le pari que, lorsque l'être humain se trouve au centre d'une innovation et qu'il y trouve son compte, l'organisation en est habituellement récompensée au centuple.

«Regardez Apple et Google, dit M. Lavigne, chez Nurun depuis sept ans. Ces entreprises n'ont fait aucun compromis sur la qualité. L'usager le sent, ne s'estime jamais négligé et, pour ces raisons, cherchera de lui-même à multiplier les contacts avec leurs produits.»

Des entreprises comme Vidéotron et Hydro-Québec, au Québec, ou L'Oréal et Lacoste, en Europe, ont déjà fait appel à une telle démarche de création de Nurun. Cette démarche doit mener ultimement à la meilleure conciliation possible entre les besoins d'affaires du client et ceux de l'usager.

«Contrairement à d'autres boîtes, l'idée d'origine n'a pas préséance sur tout. Ici, nous ne cherchons pas à vendre une idée, mais à rendre le quotidien des usagers plus agréable», affirme Yan Argeris, directeur de création chez Nurun et ancien de SidLee.

Est-ce que tous les clients ont le temps et les moyens de s'offrir une telle voie ? «Bien sûr que non, admet M. Baret. Mais aucun ne s'est plaint de se voir offrir une telle démarche, laquelle s'appuie non pas sur des croyances, mais sur l'expérience réelle de consommateurs.»

Recherche d'employés polyvalents

Le problème d'un tel changement, le cas échéant, est en réalité davantage lié aux ressources humaines. En outre, cela implique que les employés de disciplines différentes (par exemple, un rédacteur, un designer et un anthropologue) apprennent à travailler ensemble dans un but commun, explique Grégoire Baret.

Ensuite, ajoute-t-il, un autre défi important consiste à dénicher et à retenir des travailleurs ayant des talents dits hybrides, c'est-à-dire qui disposent d'une spécialité dans un domaine, tout en ayant une compréhension et un intérêt réel pour une autre discipline utile au mandat.

«Notre travail d'évangélisation n'est pas fini, dit-il, convaincu néanmoins que le jeu en vaut la chandelle. En somme, nous avons la ferme conviction qu'en apportant plus de réflexion en amont du processus créatif, nous contribuons d'autant à réduire la prise de risques pour le client.»

NURUN EN BREF

11 bureaux : Montréal, Toronto, Québec, Atlanta, San Francisco, Madrid, Milan, Nancy, Paris, Turin et Shanghai

Ventes mondiales : 150 millions de dollars en 2012

Nombre d'employés : 1 200, dont plus de la moitié au Canada et 270 à Montréal

Les défis principaux

1 Recruter des talents suffisamment hybrides. Par exemple, un spécialiste de la technologie doté d'une compréhension du design.

2 Implanter un mode de travail collaboratif, en établissant un maillage entre disciplines et en empêchant le travail effectué de façon cloisonnée.

3 Inculquer l'importance de se distancier de ses anciens réflexes et ne pas céder à l'intuition.