Très tendance, l'école au bureau

Publié le 07/03/2009 à 00:00

Très tendance, l'école au bureau

Publié le 07/03/2009 à 00:00

Si la formation en classe a son utilité, le lieu de travail peut également servir d'école.

" Lorsque les budgets sont limités, c'est le temps d'innover et de faire plus avec l'argent dont on dispose, dit Louise Beaudoin, associée chez SPB Psychologie organisationnelle. Au lieu de payer pour de la formation en classe, les entreprises pourraient plutôt établir de nouvelles stratégies d'apprentissage à l'interne. "

Par exemple, est-il possible de créer des groupes de codéveloppement dans l'entreprise ? En réunissant vos gestionnaires autour d'un thème précis, pendant l'heure du lunch par exemple, ils peuvent partager leur savoir-faire.

Habituellement, ces groupes réunissent ponctuellement de 5 à 10 personnes.

À chaque rencontre, un gestionnaire soumet une situation qu'il a vécue. Par exemple, que faire quand une équipe est divisée en deux cliques ? Comment agir avec un employé récalcitrant au changement ?

" C'est une formule très intéressante, puisqu'elle permet de réfléchir à sa propre pratique. Par contre, lorsqu'on est entre collègues, il faut parfois faire attention à ce qu'on met sur la table ", note Alain Gosselin, professeur titulaire à HEC Montréal et spécialiste en gestion des ressources humaines.

Lorsqu'elle est bien orchestrée, ce genre d'initiative porte fruit, constate Jean-François Roussel, responsable du cheminement des études en gestion de la formation à l'Université de Sherbrooke.

" Si on a longtemps pensé que le transfert de connaissances dépendait beaucoup de l'appui de son supérieur, les études démontrent que le soutien des pairs est tout aussi important. "

Mais attention, cela ne veut pas dire qu'il faut renoncer à faire appel à des formateurs externes. " C'est bien de mettre en commun ses connaissances, mais les gens ne peuvent pas développer des compétences qu'ils n'ont pas ", ajoute-t-il.

La méthode essai-erreur

" Bien souvent, les gens suivent une formation et retournent au bureau en laissant leur cahier de notes dans le tiroir ", indique Robert Laurin, consultant et formateur au réseau DOF. C'est pourquoi il est préférable d'espacer les séances, dit-il, qu'elles soient offertes à l'interne ou à l'externe.

Par exemple, après un cours plus théorique sur la rétroaction, un superviseur pourrait tester ses nouvelles connaissances auprès de son équipe, soutenu par son supérieur. Ensuite, il retourne en classe pour échanger au sujet de ses expériences et approfondir la matière avec le formateur.

C'est une formule de plus en plus populaire dans les entreprises, dont Alcan et Bombardier. " C'est un outil puissant puisqu'il favorise le transfert des apprentissages et que les apprenants deviennent autonomes ", indique Chantal Boutin, associée et conseillère du Groupe Conseil CFC, qui conçoit ce genre de formation.

Apprendre dans l'action

Plusieurs organisations utilisent leur lieu de travail comme laboratoire d'apprentissage.

Pour y arriver, il faut tout simplement faire sortir son employé de sa zone de confort. " Par exemple, si un employeur pressent le potentiel d'une personne à devenir superviseur, il pourrait lui demander d'animer une partie de la réunion ", illustre Alain Gosselin.

Ensuite, l'employé et son supérieur identifieront ce qui a bien fonctionné, ce qui pourrait être amélioré, les outils à acquérir, etc.

Dans cette optique, plusieurs organisations, comme General Electric et le gouvernement fédéral, ont d'ailleurs créé des systèmes de rotation pour leurs nouveaux gestionnaires. Ainsi, avant même d'avoir un poste attitré, ils ont touché un peu à tout. " Par contre, cela demande une organisation parfois lourde à mettre en place ", indique M. Gosselin.

Désigner des formateurs à l'interne

Plutôt que d'envoyer plusieurs employés en classe pour une journée, pourquoi ne pas cibler quelques personnes qui partageront ensuite leurs apprentissages avec les autres ?

" En plus d'adapter le contenu à la réalité de l'entreprise, ces formateurs deviennent des experts à l'interne, vers qui on peut ensuite se tourner au besoin ", explique M. Gosselin.

Toutefois, l'organisation doit être prête à leur fournir les outils dont ils auront besoin, par exemple une formation de formateur, un suivi par un expert externe, etc.

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