«L'année 2013, c'est l'année Target. Donc, ce sera assez difficile pour tous les détaillants qui sont en concurrence avec ce géant. Et les consommateurs n'auront pas plus d'argent», signale Daniel Baer, spécialiste du commerce de détail d'Ernst & Young. Comment amoindrir le choc ? Voici les suggestions de trois experts.
Depuis le temps qu'on en parle, c'est maintenant imminent. Dans deux mois, les premiers Target du Canada ouvriront leurs portes. Au fil des saisons, le nombre de cibles rouges se multipliera, si bien que, dans un an, 124 magasins Target auront été inaugurés (dont 25 au Québec). Impossible d'en ignorer l'impact : au pays, ce sera l'entrée la plus puissante depuis celle de Walmart, qui avait acheté 122 Woolco il y 19 ans (dont 20 au Québec).
Tandis que certains détaillants ont hâte que Target arrive, parce que l'effet de nouveauté fera augmenter l'achalandage dans les centres commerciaux, «d'autres vont y goûter», croit Marie-Claude Frigon, associée du groupe de services-conseils en commerce de détail chez Richter.
L'arrivée de ce concurrent redoutable n'est pas le seul nuage à l'horizon. Le contexte économique continuera d'être éprouvant. Plus endettés que jamais, les Canadiens consommeront encore de façon prudente. «La croissance des ventes sera très modérée, environ 2 ou 3 %», prédit Daniel Baer, associé et leader national des services au secteur du commerce de détail d'Ernst & Young. Le Conference Board du Canada et la Banque de développement du Canada prévoient eux aussi une «très faible croissance».
Autrement dit, après une année 2012 difficile sur le plan de la rentabilité - surtout dans la mode, à cause de la vive concurrence étrangère -, les prochains mois ne sont guère encourageants. «Les détaillants devront être top shape. Il n'ont plus droit à l'erreur, ils doivent toujours être à leur meilleur», résume Marie-Claude Frigon.
Réagir calmement
La première chose à faire, dans ces circonstances, est de rester calme, mais pas les bras croisés, suggère Terry Henderson, président, division Québec et Atlantique de J.C. Williams, une société d'experts-conseils en vente au détail. «Quand il y a des tempêtes, certains attendent que ça passe. Ce qui n'est pas être calme, mais être aveugle et refuser d'affronter les épreuves. Comme en voilier, il faut changer de cap. Un GPS fait sans cesse de la replanification quand tu tournes au mauvais endroit. Les entreprises doivent aussi faire cela.»
Les détaillants qui n'ont pas encore assez investi en technologie pour être à jour n'ont plus de temps à perdre, poursuit Marie-Claude Frigon. «De plus en plus d'entreprises se rendent compte que le Web et le mobile, ce n'est pas l'avenir, c'est le présent pour les clients. Et que ça fait partie de la même expérience.»
Or, tandis que la vision de Toys R Us est : «nous ne voulons pas seulement être le plus grand, mais bien être le meilleur détaillant multicanal pour enfants au Canada», d'autres tergiversent encore, le plus souvent pour des raisons financières. Être absent du Web ou avoir un site moyennement efficace coûte cher en occasions perdues.
N'oubliez pas que les ventes en ligne vont croître beaucoup plus rapidement que les ventes en magasin, martèle Daniel Baer. Aux États-Unis, les plus vieux et traditionnels détaillants peuvent d'ailleurs en témoigner. Les ventes en ligne de Macy's (154 ans) ont bondi de 40 % en 2011 tandis que celles des magasins ont augmenté de 5,3 %. Nordstrom (111 ans), «grâce à son expédition et ses retours gratuits», voit ses ventes en ligne croître de 35 % depuis 3 trimestres consécutifs, rapportait Forbes, peu avant Noël.
Adopter une taille optimale
Marie-Claude Frigon suggère aussi aux détaillants d'évaluer leur portefeuille de magasins «pour savoir si ça vaut la peine d'être là où ils sont».
«Si tu te rends compte que 10 de tes magasins ne sont pas profitables ou vivotent, ça te coûte peut-être plus cher de les garder que ce que tu gagnes en économies d'échelle», dit l'experte, consciente que ce type de décision est difficile à prendre, puisqu'il suppose notamment des congédiements.
C'est ce genre d'exercice qu'a réalisé Sears Canada, dont les problèmes sont notoires. En plus d'avoir vendu trois de ses baux à Cadillac Fairview, au printemps 2011 (pour 170 M$), le détaillant a obtenu 43 M$ en cédant son droit de tenure à bail dans un centre commercial albertain, en décembre. Avec les loyers qui coûtent de plus en plus cher et le salaire minimum qui passera de 9,90 à 10,15 $ le 1er mai, il peut être judicieux de réallouer dans l'univers virtuel les sommes actuellement utilisées pour des magasins physiques, calcule Marie-Claude Frigon.
«Si le loyer augmente de 25 ou 30 % et qu'on sait que les ventes ne suivront pas, il faut prendre une décision, poursuit-elle. Regardez quels baux viennent à échéance et tentez de prendre des arrangements avec les locateurs.» Ainsi, il peut être judicieux de réduire la taille de ses magasins comme l'ont fait Rona et Best Buy, suggèrent les experts.
Trente secondes pour se décrire
Daniel Baer ajoute qu'il faut «se poser des questions sur sa raison d'être, établir la liste de ses forces et de celles de ses concurrents».
«Il faut bien saisir ce qui se passe dans le marché, chez ses concurrents et dans sa propre entreprise. Ensuite, vous attaquez avec force, focus et rapidité. Si tu connais les faiblesses de tes concurrents, tu sais où viser et tu n'atteins pas le plastron», renchérit Terry Henderson.
Il cite en exemple McDonald's, qui n'a pas hésité à raser des restaurants vétustes et à les reconstruire pour se positionner en destination café capable de conquérir les habitués de Starbucks.
Marie-Claude Frigon abonde dans le même sens. «Il faut bien comprendre et utiliser sa marque, définir qui ont est et ce qu'on représente pour les clients, et ensuite, exploiter ça au maximum.» Il est primordial de savoir «pourquoi les clients viennent magasiner chez nous ou non, car parfois, nos perceptions sont fausses et on entreprend des actions en ciblant les mauvaises personnes».
Tout cela est une question de positionnement clair, condition sine qua non à la réussite. «Si le président n'est pas capable de le décrire en 30 secondes, c'est parce que son entreprise n'en a pas», tranche Terry Henderson.
J. Crew a fait l'exercice. Son président, Mickey Drexler, a déterminé que ses magasins se positionneraient à mi-chemin entre Gap et Ralph Lauren.
Les détaillants imprécis jouent avec leur feu, poursuit le représentant de J.C. Williams au Québec. «Prenez Le Rouet, c'était à moitié un Stokes et à moitié un Dollarama... eh bien, ça a fermé !»
Innover, parler, donner
Une autre bonne idée est de s'inspirer du succès d'entreprises d'autres secteurs pour élaborer ses propres tactiques. La Baie a lancé, en novembre dernier, ses «aubaines du jour». Une stratégie à la Groupon et Tuango, des sites d'aubaines en ligne. Chaque jour, dans les journaux, sur son site et par infolettre, le détaillant publicise une offre spéciale du type «30 % de rabais sur les montres Citizen», valide pendant 24 heures.
Parlez à vos employés, suggère Terry Henderson en citant l'exemple du président de Tesco, en Angleterre, qui passe deux jours par semaine dans ses épiceries pour prendre le pouls de ses troupes. «Demandez-leur ce qu'ils aiment dans leur travail, ce qu'ils n'aiment pas, ce que l'entreprise pourrait faire différemment pour améliorer leur vie et celle des clients.» Leurs réponses pourraient améliorer vos façons de faire.
Ce passionné de la vente au détail encourage aussi les commerçants à revoir leur politique de retour, qui, mine de rien, peut leur nuire.
«Quand tu donnes aux clients, ils te donnent en retour. Tu peux faire faillite en donnant trop, mais ce n'est pas tout le monde qui va profiter de toi.»
Autrement dit, il faut cesser d'appliquer des politiques restrictives qui contrecarrent certes le 1 % de fraudeurs... mais qui déplaisent à 99 % des clients.
6 G$
Ventes prévues de Target Canada (dans 6 ou 7 ans)
marie-eve.fournier@tc.tc
