Acquérir ou céder une entreprise n'est jamais simple, même quand l'acheteur et le vendeur ont la volonté de régler leur affaire dans les meilleurs délais.

" Il est assez rare que, dans une transaction, le processus se déroule sans surprise, sans difficulté ni suspense ", dit André Dufour, avocat chez Borden Ladner Gervais, à Montréal.

Quatre étapes importantes doivent être soigneusement menées pour réaliser une transaction fructueuse.

1 Se présenter

La rédaction d'une lettre d'intention est la première étape, une fois que la cible d'acquisition a été déterminée.

Cette opération se révèle particulièrement délicate quand elle met en cause des entrepreneurs concurrents. La lettre d'intention doit être rédigée avec soin. C'est elle qui enclenche la négociation. L'initiative en revient habituellement à l'acheteur, mais elle ne constitue pas une offre d'achat; si le propriétaire de l'entreprise convoitée l'agrée, cela ne constitue pas non plus une promesse de vente. Les deux parties s'engagent à négocier de bonne foi selon les paramètres décrits dans la lettre d'intention et à certaines conditions : par exemple, le caractère exclusif des négociations, la confidentialité et la non-sollicitation de la clientèle ou du personnel de l'entreprise cible.

La lettre d'intention précise l'objet de la transaction : acquisition de l'actif d'une entreprise, des actions, prise de participation, etc. Elle peut contenir des dispositions relatives au prix, à l'établissement du prix et au modalité de paiement, à l'échéancier et à la date de clôture de la transaction, et aux divers travaux de vérification et de préparation des actes de garanties et conventions. Elle peut aussi traiter de certains engagements qui perdureront au-delà de la transaction, comme un engagement de la part du vendeur au sujet de la non-concurrence.

À cette étape, ni l'acheteur ni le vendeur ne sont prêts à sceller leur accord et se gardent des voies de sortie. Cependant, la lettre d'intention peut prévoir des pénalités en cas de retrait du processus sans motif.

" Ce n'est pas une simple lettre. Il y a beaucoup à gagner à s'entendre sur les grands paramètres lorsqu'on s'engage dans une négociation qui s'annonce complexe ", dit M. Dufour

2 Analyser les risques

La vérification diligente est le passage obligé de toute transaction. À cette étape, le vendeur doit ouvrir son jeu sans abattre toutes ses cartes.

" L'erreur à ne pas faire, c'est de photocopier tous les documents demandés et de les envoyer bêtement à l'acheteur ", dit Louis Clément, de Borden Ladner Gervais.

En effectuant sa propre vérification diligente, le vendeur peut corriger des problèmes au fur et à mesure qu'ils surgissent ou encore choisir d'aborder franchement certains sujets avec son acheteur, de manière à éviter des écueils et des délais, voire des hésitations à poursuivre la transaction. " Plus la réalisation d'une transaction prend du temps, plus le momentum tourne en faveur de l'acheteur ", précise M. Clément.

Si, après quelques mois, l'acheteur veut rediscuter de certains éléments qui pourraient influer sur le prix, le vendeur se trouvera alors en position de faiblesse. Il vaut mieux aborder les problèmes plus tôt que tard. "

Du point de vue de l'acheteur, la vérification diligente a pour but, non seulement d'analyser le bilan financier de l'entreprise cible, son crédit et sa situation fiscale, mais aussi de connaître sa situation juridique et tout autre élément qui pourrait influer sur la décision de conclure la transaction, tels que la validité des actifs de propriété intellectuelle (brevets, marques de commerce, droits d'auteur, etc.), les ressources humaines, l'état des stocks et les immobilisations (équipements et immeubles).

Pendant que les comptables de l'acheteur scrutent les documents financiers, les avocats des parties planchent sur les articles de la convention d'achat qui détermineront la portée et la durée des garanties fournies par le vendeur et les indemnités payables, le cas échéant.

" C'est un travail de minutie, âprement négocié, souligne Louis Clément. Dans certaines conventions, les plafonds d'indemnisation sont beaucoup plus bas que le montant de la transaction, de sorte que l'acheteur accepte de courir un certain risque. "

3 La clôture

Après quelques semaines, voire quelques mois, d'un patient travail de vérification et de négociation, l'acheteur se déclare satisfait de l'information qu'il a obtenue et est prêt, tant sur le plan juridique que financier, à effectuer la transaction. De son côté, le vendeur est toujours disposé à céder son entreprise au prix et aux conditions convenues.

La clôture de la transaction - le closing, dans le jargon des affaires -, n'est pas encore tout à fait une simple formalité... Avant de signer les contrats, les avocats de chaque partie réviseront tous les documents afin de s'assurer qu'ils sont conformes à ce qui a été entendu pendant les négociations.

Une cérémonie de clôture efficace devrait se limiter à la signature des documents puisque les négociations sont terminées et les textes, revus et corrigés. Elle donne parfois lieu à une célébration.

" Quand ils réalisent une bonne transaction, les gens sont heureux, dit M. Dufour. C'est la fin d'un long processus qui a été intense, qui a duré plusieurs mois et qui a conduit à une importante décision d'affaires. "

Il n'est pas rare que les signataires sabrent le champagne... aux frais de leurs avocats !

4 Garder ses forces vives

Les professionnels du droit et de la comptabilité spécialisés dans les transactions d'entreprises vous le diront : la plupart d'entre elles n'engendrent pas les bénéfices attendus.

L'échec le plus souvent cité est celui de Daimler, le constructeur des Mercedes-Benz, qui avait dû, en 2007, rompre son alliance de neuf ans avec l'américaine Chrysler, beaucoup plus importante qu'elle.

Les échecs résultent souvent du fait que la transition et la fusion des cultures d'entreprise n'ont pas été bien menées. " Les gestionnaires analysent les risques financiers et les risques de marché, mais ils négligent ceux qui sont liés aux ressources humaines et à la culture d'entreprise ", explique Mathieu Gauvin, vice-président de RMS Richter Chamberland.

" C'est probablement l'élément de risque le plus difficile à quantifier, mais c'est le plus important, ajoute-t-il. On peut toujours trouver un expert financier pour analyser les chiffres, mais il est impossible d'évaluer les ressources humaines sur un chiffrier. "

Sans plan de transition ni programme d'intégration portant entre autres sur l'organisation et la gestion des ressources humaines, une transaction d'entreprise peut dérailler rapidement. On risque de perdre le personnel clé de l'entreprise et d'irriter la clientèle.

" Avant de sceller une transaction, l'acheteur doit avoir élaboré un plan général d'intégration qui couvrira les multiples facettes de la culture d'entreprise, dit François Tellier, associé d'Ernst & Young et responsable des services-conseils en transaction d'entreprises.

" L'intégration des structures organisationnelles et des orientations en matière de gestion des ressources humaines, de rémunération et d'intéressement sont autant d'éléments essentiels qui doivent être pris en charge dès le début par une personne responsable du suivi du plan ", dit M. Tellier.

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