Réorganiser les espaces de travail pour accroître la productivité

Publié le 22/10/2011 à 00:00

Réorganiser les espaces de travail pour accroître la productivité

Publié le 22/10/2011 à 00:00

Électronique SEM, de Lévis, a mis sur pied un programme pour accroître sa productivité. Objectif : améliorer sa performance de 15 à 20 % d'ici 2012 alors que son volume de production actuel est de 8000 cartes électroniques chaque mois.

Dans cette usine de 15 000 pi2 qui produit pour le compte de sa société mère, Technologies Axion, l'heure est au changement : en chantier depuis quelques mois, les ateliers se sont préparés en vue d'accueillir de nouveaux équipements et, surtout, de nouvelles façons de travailler. Depuis l'acquisition par Technologies Axion en 2003, le président Carl Cassista a décidé de mettre en place un plan pour accroître la productivité de l'entreprise et ainsi gagner de nouvelles parts de marché.

«Nous voulions que la société mère puisse bénéficier d'une meilleure compétitivité sur le marché international, notamment sur les marchés américain et européen, tout en profitant de la reprise du dollar canadien», résume le pdg de ce groupe de 250 salariés.

Avec une soixantaine d'employés et un chiffre d'affaires de 6 millions de dollars, Électronique S.E.M. souhaite passer à la vitesse supérieure en 2012. «Nous sommes à la veille de réaliser plusieurs contrats majeurs qui devraient nous permettre de passer de 60 à 100 employés», résume M. Cassista.

Productivité et qualité améliorées

Après avoir cerné plusieurs cibles d'amélioration possibles, le groupe est passé à l'offensive en débloquant une enveloppe de 350 000 $. «Nous avons choisi de remplacer nos équipements par une chaîne de production de plus grande capacité, qui comprend une ligne de production complète et de nouvelles machines d'assemblage», détaille le pdg. Elle permettra d'améliorer les performances, mais aussi la qualité des composants utilisés dans la fabrication des nouveaux produits.

Électronique SEM a fait appel à un consultant externe spécialisé dans l'aménagement des espaces de travail pour réorganiser les espaces intérieurs. «Nous avons repensé l'aménagement des postes de travail en misant sur une approche par cellule qui doit nous assurer un meilleur flot de production», affirme Carl Cassista. Si 80 % des espaces de travail a conservé leur fonction, les 20 % restants ont été aménagés de manière à délimiter plus clairement les équipes de travail qui sont amenées à travailler régulièrement ensemble.

Les employés ont participé activement à ce changement de culture grâce à la mise sur pied d'un dispositif de formation Kaizen. «Dans chaque département, des équipes ont été constituées afin de participer à des formations de courte durée visant à déceler les processus non performants et, ainsi, à éliminer les coûts et les gaspillages», met en avant le pdg du groupe.

Résultat : en plus d'avoir revu un certain nombre de processus propres à l'organisation, ces employés ont également pu élargir leurs champs de compétence grâce à l'apprentissage de nouvelles méthodes de travail.

«Ces mesures doivent permettre de réduire de 20 % les temps d'opération et de réduire de 30 % les reprises pour une mauvaise qualité», explique M. Cassista.

LE DÉFI

Le plus grand défi de Carl Cassista : mener à bien les changements tout en demeurant opérationnel.

L'OBJECTIF

Améliorer sa performance de 15 à 20 % d'ici 2012, alors que son volume de production est de 8 000 cartes électroniques par mois.

350 000 $

Montant investi pour, entre autres, acquérir une chaîne de production de plus grande capacité, qui comprend une ligne de production complète et de nouvelles machines d'assemblage.

DES MÉTHODES POUR SIMPLIFIER ET MIEUX CONTRÔLER LES COÛTS

Lean management, méthodes Six Sigma, Kaizen... «Avec ces méthodes, il est possible de réaliser des gains de productivité de 20 à 40 % à court terme», indique Marc Chartrand, président fondateur de MCC Conseil, une firme spécialisée dans le conseil pour l'implantation de stratégies manufacturières performantes. Selon lui, des économies de 20 à 30 % par année sont tout à fait envisageables à long terme.

«Une organisation qui utilise la méthode Six Sigma peut économiser environ 150 000 $ par projet étudié, selon sa taille et le nombre d'employés concernés», affirme Francis Hébert, associé principal de la firme MTE Mélior, qui offre des services d'amélioration continue aux entreprises. Le rôle du consultant serait de permettre aux entreprises de récupérer de 5 à 10 fois le montant de l'investissement, ajoute-t-il. «Toutes ces méthodes mises en commun ont un potentiel énorme pour améliorer la satisfaction du client, puisqu'elles permettent à une entreprise de servir des produits de qualité supérieure dans de meilleurs délais», dit M. Hébert.

Parmi les éléments à passer au crible, figure l'élimination de toutes les causes de la surproduction : attentes, déplacements, manipulations, non-conformité, procédés inefficaces, gaspillages d'énergie... «Tout ce qui coûte de l'argent sans produire de la valeur doit être étudié», résume M. Chartrand.

Les entreprises doivent repenser leurs processus en profondeur au lieu de chercher des solutions temporaires. «Souvent, les organisations ont tendance à blâmer l'employé qui fait une erreur, mais peu se demandent si cette erreur ne viendrait pas d'un processus trop complexe», souligne Francis Hébert.

L'aménagement des locaux ferait aussi partie des éléments déterminants : «Il faut couper les cloisons des bureaux et créer de petites cellules de travail autonomes où l'on peut regrouper les personnes qui doivent travailler ensemble : on placera par exemple l'acheteur à côté du concepteur, le concepteur à côté du planificateur... et ainsi de suite !» résume Marc Chartrand.

Éviter la surproduction en diminuant les temps de mise en course et mieux cartographier les flux de production et d'information sont d'autres mesures suggérées lors des ateliers Kaizen ou de lean management. «Pourquoi produire des rapports de plusieurs dizaines de pages quand on peut cartographier la chaîne de valeur sur une feuille 11 sur 17 ?» s'interroge l'expert. M.L.

La mise en place de ce plan s'est échelonnée sur plusieurs mois. «Nous sommes aujourd'hui parvenus à l'une des dernières phases d'implantation. Nous venons tout juste d'installer les nouveaux équipements et de réaménager les espaces», explique M. Cassista.

Son plus grand défi ? Mener à bien ces changements tout en demeurant opérationnel, pour ne pas influer sur la production. «Cela nous a demandé un peu de temps, on a dû se donner quelques délais au lieu de tout réaliser d'un coup», résume M. Cassista.

OBJECTIF : CROISSANCE Série 1 de 10

Cette série présente des cas d'entreprises qui ont mis en place des stratégies efficaces pour assurer leur développement.

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