C'est un modèle d'entreprise qu'on croyait disparu en même temps que l'âge d'or d'Internet : un grand loft où tous partagent les mêmes bureaux. Pas de cloisons pour séparer les employés, ni de pièces dotées de fenêtres pour les cadres.
Ce modèle participatif a permis à l'ancienne agence Web VDL2 de se redéfinir et de devenir l'agence interactive Phéromone.
"Ça faisait 12 ans qu'on essayait de convertir les entreprises au Web, et là, on a réalisé que le message était passé, alors on a voulu se repositionner, explique Philippe Le Roux, président de l'agence montréalaise. Le changement de nom signale aussi un renouvellement de l'équipe, car de nos 55 employés, il n'en reste probablement qu'une dizaine qui étaient là à l'origine."
Un tel repositionnement ne peut se faire sans profonde réflexion sur le modèle de l'entreprise. Souvent, lorsqu'elles sont en quête d'une nouvelle identité, elles confieront le mandat à une agence ou à un consultant externe, qui définira la stratégie en compagnie des chefs de l'entreprise.
Ce n'est pas l'approche qu'ont privilégiée les dirigeants de Phéromone. "On n'a pas engagé de consultant externe. Tout le travail de repositionnement a été fait par notre équipe. On a formé un comité interne d'une dizaine de membres qui a consulté tout le monde. C'est d'ailleurs comme ça qu'on a trouvé notre nom", explique M. Le Roux.
Cette approche participative a aussi ses avantages au quotidien. Selon le président de Phéromone, elle a permis d'accroître la productivité des employés d'au moins deux façons. D'abord, le fait qu'il n'y ait ni bureaux fermés ni cloison entre les postes de travail favorise le travail d'équipe. Les gens s'installent là où ils ont besoin d'être pour travailler efficacement. Pour une agence où les projets se réalisent de façon collégiale, c'est un atout non négligeable. "Ça a énormément amélioré notre efficacité", note-t-il.
L'autre avantage est lié aux outils qu'utilisent les gens quand ils sont au bureau : les wikis et les microblogues remplacent les classeurs et le courrier interne. La documentation pour chaque projet prend la forme d'un wiki, une page Web où tous peuvent ajouter du contenu. Phéromone utilise aussi un service de microblogue privé comme outil de veille pour les réseaux sociaux.
"On voulait garder la dynamique d'une petite boîte, mais à 55 employés, c'est quand même tout un défi, admet M. Le Roux. Ça exige que nos employés soient assez compétents et intelligents pour travailler dans un tel contexte. Ce n'est pas toujours facile."
L'exemple de RDS et son Grand Club
En plus de changer de nom, Phéromone a également élargi son mandat. Exit l'agence Web, Phéromone se définit désormais comme une agence capable de créer des campagnes sur différentes plateformes, des forums Internet à la téléphonie mobile, sans oublier les réseaux sociaux comme Facebook.
Phéromone donne comme exemple le travail qu'elle a effectué pour le Réseau des sports (RDS), qui a grandement diversifié ses activités au cours des derniers mois. Son site Web est désormais accompagné d'un réseau social exclusif à RDS, le Grand Club, qui connaît un vif succès auprès des amateurs de sport québécois. RDS a également lancé un service mobile payant accessible à partir des téléphones cellulaires.
L'époque où RDS était seulement un diffuseur d'émissions sportives est révolue. L'entreprise, propriété du conglomérat CTVglobemedia - dont BCE détient 15 % des actions - possède maintenant sa propre communauté de fidèles internautes, gracieuseté de la stratégie proposée par Phéromone.
"Nous avons élargi notre champ d'action autour de tous les types d'interaction, explique Philippe Le Roux. Selon l'ancien modèle, c'était la force du message qui créait l'image de l'entreprise. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas. C'est l'interaction avec les clients qui a le plus d'impact sur son image."
alain.mckenna@transcontinental.ca
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