La tentation est forte de prendre de l'expansion à l'étranger pour accroître ses ventes. Surtout pour les détaillants établis dans de petits marchés. Les nombreux exemples d'échecs nous démontrent toutefois qu'entre les rêves de grandeur et la réalité, il peut y avoir un énorme fossé. Alors, comment franchir les frontières avec succès ?
L'expansion internationale de l'espagnole Mango est fulgurante. En 20 ans, le géant du prêt-à-porter est passé d'une entreprise exclusivement présente dans son pays d'origine (avec 100 magasins) à une multinationale comptant 2 200 magasins dans 110 pays. Une multiplication par 22 du nombre d'adresses. Et ce n'est pas terminé : le continent africain est dans la ligne de mire.
«N'oubliez jamais d'adapter votre chaîne d'approvisionnement à votre croissance. La pire chose est de ne pas être capable de livrer une commande. Car il est très difficile de reconquérir un client», a dit José Gomez, vice-président principal responsable du développement de Mango, au cours d'une conférence fort courue sur la question de l'expansion, au congrès de la NRF. Il a raconté que, pour des raisons légales, le Brésil était le pays le plus ardu pour Mango. Les marchandises expédiées d'Espagne mettent deux mois à atteindre les magasins plutôt que 10 jours dans un pays comme la Thaïlande. Aussi bien dire une éternité dans le fast fashion, où de nouvelles collections se succèdent à un rythme effréné.
S'il est primordial de s'adapter au marché local sans travestir son concept, il faut néanmoins faire attention aux préjugés, a prévenu le conférencier. «En entrant aux USA, on pensait qu'on n'avait pas besoin d'offrir la taille 0 étant donné que les Américains sont plus gros. C'était une erreur qui nous a fait perdre beaucoup de ventes. Et en Iran, on pensait que les femmes voudraient acheter notre ligne arabe (manches longues, jupes longues), mais ce n'était pas le cas. Elles voulaient les mêmes styles qu'en Europe.»
Tout est une question de dosage, a renchéri Denis Knoops, vice-président principal responsable du développement de nouveaux marchés pour l'épicier belge Delhaize, qui possède 1 650 supermarchés aux États-Unis, 821 en Belgique et 937 en Asie (3 408 au total). «Si tu es pour faire la même chose que les locaux, laisse-les faire. Ils vont le faire mieux que toi. Il faut innover, amener du neuf, tout en gardant un bon équilibre entre la culture locale et la nouveauté.»
Flexibilité et adaptation
Comprendre la culture locale suppose qu'il faut se poser des questions en apparence anodines, mais dont les réponses sont importantes. Car le diable est dans les détails. «Devez-vous vendre des poissons entiers ou des morceaux de poisson ?» donne en exemple Neil Stern, associé chez Ebeltoft USA/McMillanDoolittle, une firme de consultants. Pour Starbucks, l'adaptation se traduit par un plus grand nombre de chaises dans ses succursales chinoises que dans les américaines, puisque généralement, les Chinois s'assoient pour boire.
José Gomez conseille aussi aux détaillants de définir le meilleur modèle d'entreprise pour croître, celui qui convient le mieux à chaque marché. Mango en a développé cinq : franchises, magasins corporatifs, vente en ligne, magasins d'aéroport et boutiques à l'intérieur de grands magasins (comme Mango chez jcpenney aux États-Unis ou la britannique TopShop chez Nordstrom et La Baie). Quant au géant brésilien de la restauration rapide Giraffas, il a développé un concept avec service aux tables pour accroître ses chances de réussite lors de son arrivée récente en Floride. «McDonald's et Burger King, avec leurs menus à 1 $, sont trop puissants. Nous ne pouvons pas les battre dans leur créneau», a expliqué le président João Barbosa.
Choisissez judicieusement les partenaires qui développeront votre marque, suggère Ron Young, vice-président marchés internationaux des magasins de vêtements Express, des États-Unis. «Je n'ai pas eu de bonnes expériences avec ceux qui n'apportaient que des capitaux [et peu d'expérience dans la vente au détail]», a-t-il dit. Dans certains cas, la meilleure façon de pénétrer un marché est de faire une acquisition, à l'instar de Walmart qui a mis la main sur les supermarchés Asda, au Royaume-Uni, et de Target qui a acquis, chez nous, les baux de Zellers.
Peu importe sa façon d'entrer dans un nouveau pays, il faut bien connaître ses concurrents et ne jamais les sous-estimer, quelle que soit leur taille, prévient Denis Knoops. Il a rappelé que Delhaize avait été forcée de quitter la République tchèque et la Thaïlande en raison de la trop forte concurrence des détaillants locaux. «Plus une entreprise est grande, plus ça crée de la bureaucratie, et la bureaucratie engendre des coûts. Cette situation donne un avantage aux petits joueurs qui veulent se battre.»
Pas de recette miracle
Il n'y a pas de formule magique pour réussir à tout coup, ni de facteurs plus importants que d'autres à prendre en considération, a insisté Neil Stern, d'Ebeltoft USA/McMillanDoolittle. «D'après nos études, tout est important. Autant le marketing que l'immobilier, l'adaptation, sa structure, ses prix, ses emplacements, sa gestion, etc. Alors, ayez une bonne raison pour croître à l'étranger. Ikea et Sephora apportent quelque chose de nouveau et de différent dans le marché. Ils donnent de bonnes raisons aux consommateurs de venir les visiter. Sinon, ça ne sert à rien.»
Et soyez prêt à subir des échecs, a conclu l'expert. Car même les grands qui remportent du succès dans plusieurs pays font face à l'échec. Walmart est sortie de l'Allemagne. La britannique Tesco a récemment annoncé son retrait des États-Unis. Best Buy a raté son coup au Royaume-Uni, tandis que le géant français Carrefour s'est planté en Espagne.
La plus importante association de détaillants du monde, la National Retail Federation (NRF), a tenu son 102e congrès annuel et sa foire commerciale à New York, du 13 au 16 janvier.
QUE FONT LES LEADERS QUI ONT DU SUCCÈS ?
Joel Alden, associé chez A.T. Kearney, une firme d'experts dans le secteur de la vente au détail, a donné au congrès de la NRF une conférence sur les façons d'améliorer l'exploitation pour accroître ses ventes et ses profits. Voici cinq de ses citations les plus marquantes.
> Sur la façon dont les leaders testent leurs idées
«Les leaders de l'industrie font des tests pendant de courtes périodes, généralement un mois. Et ils savent exactement quoi mesurer. Les détaillants moins performants mettent en oeuvre des projets-pilotes qui durent de 3 à 6 mois. [Après tout ce temps], ce n'est plus un test, c'est une nouvelle façon de faire les choses ! De plus, les leaders cessent rapidement de faire ce qui ne fonctionne pas.»
> Sur l'importance d'écouter
«Les employés sont d'une importance capitale. Ils conversent des dizaines, voire des centaines de fois avec les clients chaque semaine. Les entreprises ne font rien pour recueillir ces informations précises. Dire "on encourage nos employés à nous rapporter toute conversation importante", ça ne fonctionne pas. Il faut créer un véritable canal pour la transmission de l'information.»
> Sur la multiplication des canaux de distribution
«Il n'y a pas seulement les magasins de brique et de mortier et le Web. Il y a aussi les téléphones cellulaires, les tablettes, les machines distributrices, les catalogues, les kiosques dans les centres commerciaux. Dans le secteur bancaire, sept canaux de distribution sont utilisés, dans le commerce de détail, six. Or, seulement 50 % des détaillants ont une stratégie multicanal bien définie.»
> Sur l'importance d'intégrer tous ces canaux
«Autrefois, quand un détaillant n'avait plus en magasin ce que son client voulait, il tentait de lui vendre autre chose. Aujourd'hui, il doit l'amener vers un autre canal de distribution.»
«N'oubliez jamais d'adapter votre chaîne d'approvisionnement à votre croissance. La pire chose est de ne pas être capable de livrer une commande.»
- José Gomez, vice-président principal, Mango
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