«Le politicien sait qu'il doit convaincre, alors que le pdg, lui, s'en croit dispensé»

Publié le 19/01/2013 à 00:00, mis à jour le 17/01/2013 à 09:17

«Le politicien sait qu'il doit convaincre, alors que le pdg, lui, s'en croit dispensé»

Publié le 19/01/2013 à 00:00, mis à jour le 17/01/2013 à 09:17

L'entrevue no 139

Henri Giscard d'Estaing

PDG CLUB MED

Fils de l'ancien président de la République française (1974-1981), Henri Giscard d'Estaing a touché à la politique avant de choisir les affaires. D'abord chez Danone, puis au Club Med, depuis 1997. Il y pilote un virage nécessaire, qui commence à porter ses fruits. Le Club connaît ses meilleurs résultats en dix ans. J'ai rencontré Henri Giscard d'Estaing alors qu'il était de passage à Montréal pour présenter les résultats 2012 et les projets 2013 du Club.

DIANE BÉRARD - Un client qui a fréquenté le Club Med il y a dix ans y retournerait-il aujourd'hui ?

HENRI GISCARD D'ESTAING - Pas nécessairement. Il y a dix ans, le tiers de notre clientèle se composait de familles. Aujourd'hui, elles font plus des deux tiers. Et puis, nous avons investi 1 milliard d'euros [1,3 G$] pour rénover nos établissements. Il y a 10 ans, à peine le quart de ceux-ci se classaient quatre ou cinq tridents [le trident est le logo du Club Med, qui s'en sert pour indiquer le niveau de prestation de services de ses établissements]. Aujourd'hui, les deux tiers appartiennent à ces catégories.

D.B. - Qu'avez-vous trouvé le plus exigeant pendant ce virage vers le haut de gamme ?

H.G.D. - Changer les esprits à tous les niveaux de l'organisation.

D.B. - Et le plus frustrant ?

H.G.D. - Savoir qu'une transformation est incontournable, mais devoir malgré tout consacrer des mois à consulter et à convaincre toutes les parties prenantes d'aller de l'avant.

D.B. - Qui a résisté le plus, la direction ou les employés ?

H.G.D. - Les deux. Votre équipe de direction dit : «On a déjà essayé», «Pourquoi changer ?», «On a toujours fait ainsi». Le personnel, lui, vous rappelle qu'il n'a pas été formé pour ça.

D.B. - Qu'est-ce que les dirigeants sous-estiment au moment d'entreprendre un virage majeur ?

H.G.D. - L'importance de donner un sens au changement. Il faut répondre à la question : pourquoi se donne-t-on tant de mal ? Vous devez trouver une réponse qui apaise les doutes venus à la fois de l'intérieur et de l'extérieur. Et constamment rappeler ce sens, car on oublie vite.

D.B. - Quelles ont été les étapes de la montée en gamme du Club Med ?

H.G.D. - Monter en gamme exige trois ingrédients. Que les clients le souhaitent, que le modèle d'entreprise soutienne cette montée et que la marque puisse l'incarner. On ne peut pas s'inventer haut de gamme, il faut que la marque en contienne déjà les germes. C'était notre cas. Pendant trois mois, nous avons présenté notre vision aux GO [gentils organisateurs]. Nous leur avons demandé : «Êtes-vous d'accord pour que nous devenions les meilleurs, pas les plus gros ?» Il a fallu choisir les valeurs que nous désirions conserver, mais qui devaient évoluer.

D.B. - Comment entrevoyez-vous 2013 ?

H.G.D. - Nous avons réduit notre capacité de 6,2 % pour la zone Europe-Afrique compte tenu des incertitudes économiques.

D.B. - Heureusement, il y a la Chine...

H.G.D. - Vous l'avez dit ! D'ici 2015, la Chine deviendra notre deuxième marché. Notre objectif : cinq villages et 200 000 clients. Nous développons d'ailleurs une enseigne adaptée aux demandes spécifiques des vacanciers chinois, by Club Med. Ceux-ci prennent des vacances plus courtes, souvent de longs week-ends. Nous créerons donc des villages dans des environnements naturels, à proximité des grandes villes. Une offre qui attirera aussi la clientèle des séminaires d'affaires.

D.B. - Les enfants jouent un rôle stratégique dans votre plan d'affaires. Expliquez-nous en quoi.

H.G.D. - Nous avons instauré la gratuité pour les enfants de quatre ans et moins en Amérique du Nord afin d'inciter leurs parents à voyager toute l'année. Nous espérons ainsi augmenter notre taux d'occupation pendant les périodes creuses. Nous faisons aussi évoluer nos services ; on ne souhaite pas se contenter de superviser les enfants qu'on nous confie. Nous voulons prolonger le rôle des parents et les aider à se développer.

D.B. - Qui considérez-vous comme votre concurrent le plus sérieux ?

H.G.D. - La jamaïcaine Beaches dispose sans conteste d'infrastructures familiales élaborées.

D.B. - Le tourisme tout inclus ne fait-il pas ringard à côté des forfaits d'aventure qui se multiplient ?

H.G.D. - Le Club Med s'adresse aux familles actives. Le village de Sandpiper Bay, en Floride, rénové en 2010, est un exemple de forfaits sportifs de très haut niveau (golf, fitness, tennis) que nous mettons à la disposition de nos clients. Notre offre de ce type va se développer.

D.B. - La mer ou la montagne, qu'est-ce qui rapporte le plus ?

H.G.D. - Ce sont deux modèles commerciaux différents. Nos villages en bord de mer voient leurs revenus être étalés sur toute l'année. Nos villages de montagne, eux, affichent un très haut coefficient d'occupation sur une très courte période. Nous tentons d'ailleurs de faire évoluer ce modèle et de développer au moins une autre saison pour nos villages de montagne. C'est d'ailleurs un de nos critères de choix concernant l'emplacement du village de ski que nous ouvrirons en Amérique du Nord pour la saison 2015-2016. [Le Massif, à Charlevoix, est une des quatre destinations envisagées, en plus du lac Tahoe, du Colorado et de l'Utah.]

D.B. - L'ouverture d'un Club Med à Charlevoix n'est pas gagnée. Par contre, vous comptez recruter au Québec...

H.G.D. - Les Québécois sont des GO naturels ! À moyen terme, nous prévoyons recruter une centaine de GO chez vous. Pour ce dossier, nous collaborons avec l'Institut de tourisme et d'hôtellerie du Québec ainsi qu'avec le Centre de formation professionnelle de Rivière-du-Loup.

D.B. - À 22 ans, vous êtes devenu le plus jeune élu français à un poste de conseiller général. Qu'avez-vous appris en politique qui vous sert en affaires ?

H.G.D. - J'ai appris à écouter et à convaincre. Cela me donne peut-être un avantage sur mes homologues. Pour être élu, le politicien sait qu'il doit convaincre, alors que le pdg, lui, s'en croit dispensé.

D.B. - L'économie se porterait-elle mieux si plus de gens d'affaires faisaient le saut en politique ?

H.G.D. - La politique et les affaires n'ont pas les mêmes objectifs. Le pdg doit maximiser la valeur de ce qu'on lui confie. L'homme politique, lui, dessine le destin du pays et de ses concitoyens. Malgré ces différences, je suis convaincu que ces deux métiers auraient intérêt à apprendre l'un de l'autre.

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