Il n'y a pas meilleur antidote à la récession que l'amélioration continue. Les entreprises qui investissent dans leur productivité et optimisent leurs processus résistent aux vents contraires. Elles gagnent même des prix prestigieux. C'est le cas de Bridgestone, à Joliette.
Productivité en hausse de 20 % en cinq ans et nomination à un concours mondial de Bridgestone visant à améliorer l'efficacité des usines du géant japonais de la fabrication de pneus : pas de doute, l'amélioration continue est coeur des processus de l'usine Bridgestone de Joliette.
Les 1 250 employés de cette usine ont fait du chemin depuis une quinzaine d'années. Comme pour ses relations de travail difficiles et ses conflits - la dernière grève date de 1995 -, la seule usine canadienne de l'entreprise japonaise est devenue un modèle.
Bridgestone a lancé, l'an dernier, un projet de suru-raku (smooth and easy), qui se traduit par une production sans temps mort ni panique. Toutes les usines du groupe y ont participé.
Au moment de plonger, l'ancienne usine Firestone de Joliette vivait deux problèmes, explique le directeur général Robert Verreault. " L'entreprise perdait de l'expérience avec le départ à la retraite de ses travailleurs et on percevait de la confusion dans le processus de production. Par exemple, deux superviseurs donnaient des directives contradictoires dans un court délai ", dit celui qui dirige l'usine de Joliette depuis un an et demi.
À partir de ces constats, l'équipe s'est engagée dans un processus d'amélioration en deux étapes. On a d'abord organisé des kaizen basés sur les normes et, par la suite, des kaizen orientés vers les objectifs.
Deux sortes de kaizen
Les kaizen normes ont permis à l'ensemble du personnel de décomposer les processus de production en étapes. Par exemple, le rendement de quatre équipes qui fabriquent des pneus a été étudiée. " Trois équipes sur quatre performaient bien, la quatrième un peu moins. On regardait ce qui allait moins bien pour faire en sorte que toutes les équipes atteignent une certaine norme de fabrication, comme un pourcentage de pneus rejetés ou produits ", dit M. Verreault.
Par la suite, les employés ont tenu des kaizen visant à améliorer des objectifs. Encore une fois, le processus de production a été analysé. " Les équipements ont été étudiés, le personnel a proposé aussi des modifications d'équipement ", explique le dirigeant.
Résultat de cette méthode des petits pas : l'usine de Joliette a haussé sa productivité de 20 % au cours des cinq dernières années. " Bon an mal an, le personnel et nos gestionnaires effectuent une centaines de kaizen. Au début, nous réservions cette approche à la production. Maintenant, nous envisageons de l'appliquer à l'ensemble des services. "
A-t-elle entraîné de grands changements dans la production ? Non, dit Robert Verreault. " Au contraire, Bridgestone privilégie la méthode des petits pas. Mieux vaut avoir 100 employés qui effectuent chacun un pas qu'un seul qui fait 100 pas pour tirer l'ensemble du groupe. "
dossiers@transcontinental.ca
