L'opération qui a mené à la vente de Dessins Drummond a duré deux ans. Marie-France Roger travaillait dans l'entreprise de son père depuis 1993. En 2000, avec son conjoint, elle a entamé un processus de rachat rigoureusement encadré.

«Nous avions convenu de plusieurs règles, pour que tout se déroule dans le respect ; mais dans les derniers mois, nous avons décidé de prendre chacun un avocat, pour éviter de s'arracher la tête», se souvient Fernand Roger, le père. Les membres de la famille ne s'entendaient pas sur certaines questions déterminantes, comme la valeur de l'entreprise.

Si les relations familiales se sont légèrement tendues le temps de cette transition, la famille Roger s'en est tout de même sortie indemne, ce qui n'est pas toujours le cas après une période de règne conjoint. Normal.

Contrôle et pouvoir

«Les entrepreneurs sont en général des gens qui aiment contrôler et qui partagent difficilement le pouvoir», explique Colette Vanasse, directrice exécutive du Centre international des familles en affaires HEC - McGill. «Or, il est important de laisser la place à sa relève. Elle doit faire son apprentissage et commettre des erreurs.»

On recommande donc aux entreprises d'aménager une période de règne conjoint, durant laquelle le propriétaire de l'entreprise et son releveur se retrouvent à cohabiter à la direction de l'entreprise afin d'effectuer la transition. «Cela assure une sorte de mentorat, et c'est important, à la fois pour les employés, les partenaires externes, les clients.»

Le règne conjoint peut prendre toutes sortes de formes. Colette Vanasse cite l'exemple d'un jeune homme de 26 ans qui a bénéficié du soutien d'un ancien vice-président de la compagnie, lorsque son père a décidé de quitter l'entreprise prématurément.

Quel que soit le modèle choisi, pour que cette transition se déroule dans l'harmonie, il faut de la communication, de la confiance et une bonne définition des rôles. «Le successeur ne prendra pas toujours les décisions qu'on aurait prises, mais c'est important de lui faire confiance, explique Colette Vanasse. Car si le cédant n'apprend pas à lâcher prise, il risque de se faire écarter.»

Définir les rôles

Une bonne façon de démontrer sa confiance en sa relève consiste à bien définir les rôles et de confier de plus en plus de responsabilités à son successeur.

«Souvent, le cédant donne un titre de directeur ou de vice-président à sa relève, mais continue de prendre les décisions, dit Colette Vanasse. Or, il est important que le titre vienne avec de vraies responsabilités.» Et de vraies actions. «En cédant ou en vendant graduellement des actions à la relève, on l'amène à se responsabiliser face à l'entreprise», dit la directrice du CIFA.