«La croissance à outrance, ça s'appelle un cancer» - Jacques Guénette, facilitateur en chef de DLGL

Publié le 13/10/2012 à 00:00, mis à jour le 11/10/2012 à 10:42

«La croissance à outrance, ça s'appelle un cancer» - Jacques Guénette, facilitateur en chef de DLGL

Publié le 13/10/2012 à 00:00, mis à jour le 11/10/2012 à 10:42

Certaines pratiques des employeurs favorisent l'engagement de leurs employés. Voici des exemples des meilleurs élèves en la matière, les lauréats du Défi Employeurs Inspirants, organisé depuis 11 ans par l'Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, en collaboration avec Emploi-Québec, Les Affaires et Towers Watson.

Les Affaires a passé deux jours chez DLGL, de Blainville. Deux jours à parler à son président, Jacques Guénette, à des employés, à assister à une séance du conseil d'administration... Objectif : essayer de déceler les ingrédients de la réussite icône de la gestion des ressources humaines accumule les prix depuis plusieurs années.

Deux jours chez DLGL, c'est un peu comme une visite à la bibliothèque. L'ambiance est feutrée. Quelques employés discutent entre eux, mais la plupart sont concentrés sur leur écran d'ordinateur. Sauf les quatre qui se disputent un match de badminton dans l'un des deux gymnases de la société.

«Je suis tanné de faire des conférences devant des gens d'affaires qui m'expliquent pourquoi ma formule ne marcherait pas chez eux. Les gens me prennent pour un extraterrestre !» se désole Jacques Guénette, qui a cofondé DLGL en 1980.

«J'ai 87 employés, les mêmes qu'il y a cinq ans», insiste-t-il. Les employeurs du secteur de l'informatique - DLGL conçoit des logiciels de gestion des RH pour les grandes entreprises -, aux prises avec un taux de roulement de personnel astronomique, peuvent mesurer l'ampleur de cette réussite.

Encore plus décourageant pour le président, ses deux fils, chacun propriétaire d'une entreprise, qui devraient pourtant être «tombés dedans quand ils étaient plus jeunes», lui font la même réponse : «Ça ne marcherait pas chez nous !» Ce à quoi leur père répond : «Pourquoi, c'est pas du vrai monde, tes employés ?»

Jacques Jr détient Motos Illimitées, à Terrebonne, un concessionnaire de véhicules récréatifs. Hugo, lui, possède le centre de sports extrêmes XTown, à Mirabel. Quant à la fille, Annie, elle aide son père à rédiger un livre sur le management en collaboration avec un auteur de best-sellers américain. Le livre devrait paraître en 2013.

Des offres mirobolantes

Jacques Guénette, actionnaire unique de DLGL, passe une journée par semaine au bureau. Le reste du temps, il se consacre à sa passion pour la course automobile.

À 66 ans, il a compris qu'il était temps de penser à sa relève. La chose aurait pu être simple : il a reçu des offres d'acquisition de plus de 100 millions de dollars. Pour une entreprise de 16,5 M$ de chiffre d'affaires, ces offres semblent mirobolantes.

Il est vrai que, selon le principal intéressé, DLGL est «très, très, très rentable». Depuis plusieurs années, la PME se classe parmi les sociétés les mieux gérées, un concours fondé uniquement sur la gestion financière. Mais ce qui intéresse d'éventuels acquéreurs, c'est sa liste de clients prestigieux : Molson, Via Rail, TD Assurance, ArcelorMittal, Chevron, CBC Radio-Canada, le Groupe Forzani, CP, CAE, Tim Hortons, etc.

«J'ai promis à mes employés que, si je vendais, ils recevraient 20 % du produit de la vente, précise M. Guénette. Mais si je vends, on va perdre notre culture.»

Il y a deux ans, l'homme d'affaires a mis ses employés devant un choix : on continue comme ça, on vend ou on ouvre le capital. Ils ont répondu «on continue comme ça».

Où les employés vont-ils trouver l'argent pour acheter leur entreprise ? M. Guénette paie une prime d'assurance vie de 30 000 $ par mois et accumule une partie des liquidités générées par son entreprise en prévision de son transfert. «J'aurais pu faire la passe en vendant à un Américain, mais je veux faire la preuve qu'on peut transférer une entreprise sans qu'elle perde son âme.»

Pour dîner, pas de flafla, pas de tape-à-l'oeil ; le facilitateur en chef, comme il se qualifie, a commandé des sandwichs et du poulet. Quelques cadres partagent notre repas, dont Martine Castellani et Serge Lavazelli. Leur titre ? Peu importe. Leur carte professionnelle ne le mentionne pas. Pas même celle du président : le modèle hiérarchique, très peu pour lui.

Les employés me saluent tous, ce qui n'est pas si fréquent. Je craignais un encadrement un peu trop soutenu, comme une directrice des communications qui ne me lâcherait pas d'une semelle. Pas du tout, à part les entrevues que j'ai sollicitées, j'ai pu aller partout où je voulais, parler à qui je voulais sans contrainte.

Des bonis pour tous

Chez DLGL, tous les employés sont évalués par tous les employés, quatre fois par année. Ils reçoivent un pointage sur 10. «Quand c'est juste ton patron qui t'évalue, tu peux lui lécher les bottes pour obtenir des faveurs ou, au contraire, être victime d'injustice s'il ne t'aime pas la face. Chez nous, ça ne peut pas arriver.»

La note moyenne est de 8,1. «Si la note d'un employé baisse de 0,2 ou 0,3, je le rencontre et lui demande de régler son problème.» Les hausses salariales dépendent de cette note.

Quant aux bonis, tous les employés y ont droit, «parce que chaque employé contribue à sa façon au succès de DLGL». Le «pot à bonis», distribués quatre fois par année, gonfle au gré des bons coups : 15 000 $ pour un nouveau client, 1 000 $ pour une lettre de félicitations, etc.

En outre, 4 % des ventes brutes sont redistribuées aux employés, à condition que la PME fasse des profits. Globalement, 29 % de la rémunération totale des employés de DLGL provient de ces bonis.

Ne comptez pas sur Jacques Guénette pour vous impressionner avec une prévision de croissance astronomique.

«La croissance, c'est le mal du siècle, lance-t-il. Tous les contrats qu'on remporte sont au détriment de concurrents beaucoup plus gros que nous. Oracle/PeopleSoft a investi 750 M$ pour la version 8 de son système et on les plante. On gagne la Coupe Stanley à chaque année.

«La croissance doit être une conséquence, pas un objectif, poursuit M. Guénette. Moi, 5 à 6 % de croissance par année, ça me suffit. Ça me permet de financer ma R-D tout en restant le plus petit possible. Si je visais 20 % de croissance annuelle, je devrais embaucher des représentants qui vendraient n'importe quoi à n'importe qui pour atteindre leur quota.

«Je veux des contrats avec lesquels les employés vont aimer travailler. Quand on décroche un contrat, les employés ne se prennent pas la tête à deux mains en se demandant comment ils vont faire pour le remplir.»

DLGL

Siège social : Blainville

Activité : Systèmes intégrés de gestion des ressources humaines

Effectifs : 87 personnes

Chiffre d'affaires : 16,5 M$

QU'EN PENSENT...

... les employés ?

Julie Mallette

Consultante, 11 ans de service

«Mon père est mort ce printemps. Un être humain ne peut pas être à son maximum tous les jours. Ailleurs, on dirait que les patrons ne se souviennent que des jours où tu performes moins. Ici, c'est plus humain. L'entraide est très importante. Chez DLGL, je peux m'épanouir autant comme femme que comme professionnelle.»

Pierre Rabineau

Programmeur, 23 ans de service

«C'est le bonheur ici. Je peux prendre une journée pour aller jouer au golf et je n'ai pas besoin d'un billet de médecin. Jacques nous fait confiance. C'est un visionnaire. Je suis allé travailler ailleurs ; il y a des gens qui sont prêts à te marcher sur le corps pour passer devant. Ici, ça n'existe pas, tout le monde s'entraide.»

Jean-Yves Racine

Technicien en informatique, 16 ans de service

«Ce printemps, mon fils de cinq ans est décédé d'une maladie dégénérative. J'ai dû m'absenter à plusieurs reprises pour prendre soin de lui. J'ai été payé à 100 % pendant tous ces congés. J'ai jamais vu ça nulle part ailleurs. Ma loyauté envers Jacques est inébranlable. Tout ce qu'on dit de DLGL est vrai.»

Richard Rousseau

V.-p. ventes et relations sectorielles, 25 ans de service

«Je ne touche aucune commission de vente et je n'ai pas de quota de vente à atteindre. Si je vais chercher beaucoup de contrats et que nos employés sont débordés et obligés de négliger les clients, on se tire dans le pied. Dix nouveaux clients par année, c'est trop ; cinq, ça suffit ! J'aurais pu faire plus d'argent ailleurs, mais c'est ici que je veux être. Et mon fils Mathieu travaille aussi chez DLGL.»

... Jacques Guénette ?

La productivité

«Hitler a fait des choses extraordinaires sur le plan de la productivité. Est-ce la seule façon d'évaluer les choses ? Est-ce qu'on ne pourrait pas avoir d'autres valeurs ?»

La croissance

«Dans le corps humain, la croissance à outrance, ça s'appelle un cancer. Si toutes les entreprises veulent croître de 20 % par année et que le secteur ne croît que de 10 %, on a un problème. Des entreprises vont disparaître, et ce sont les employés qui vont payer le prix. Quand ça a été mal chez Nortel, ce ne sont pas les cadres qui ont pâti. Ce sont les employés.»

Les employés super performants

«Je ne veux rien savoir d'eux. Ils vont venir pomper l'air de mes employés, puis s'en aller chez un concurrent au bout de deux ans. Les gens qui doivent travailler 60 heures par semaine pour s'épanouir, je les dirige vers d'autres.»

Les actionnaires

«Au nom de la création de valeur pour les actionnaires, tu peux commettre les pires horreurs. Je n'ai jamais voulu embarquer là-dedans.»

Les jeunes

«Je ne crois pas à la théorie qui veut que les jeunes aiment changer d'emploi tous les deux ans. S'ils ne sont pas loyaux, c'est parce que les employeurs ne le sont pas non plus.»

Le respect

«Si tu traites tes employés avec respect, ils vont respecter leurs collègues, l'entreprise et ses clients.»

Les primes

«Si tu donnes des bonis individuels, comment faire travailler le monde en équipe ?»

Le livre à lire

Les 5 grands rêves de vie de John P. Strelecky (auteur de Le Why café). D.F.

dominique.froment@tc.tc

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