Formica Canada sauve ses emplois

Publié le 07/02/2009 à 00:00

Formica Canada sauve ses emplois

Publié le 07/02/2009 à 00:00

À Saint-Jean-sur-Richelieu, l'usine de Formica Canada roule tous les jours 24 heures sur 24. Plus de 325 personnes s'y affairent à fabriquer des panneaux laminés destinés, par exemple, à des comptoirs de cuisine.

Fonctionner à plein régime dans le secteur de la construction, directement touché par la récession, comment est-ce possible ?

Tout simplement en misant sur une meilleure productivité. Rien de magique là-dedans. En améliorant ses méthodes de production, Formica Canada a décroché de nouveaux mandats auprès de la maison mère, en Grande-Bretagne.

Maintenir ses parts de marché, voire les augmenter, est ardu en temps normal. C'est maintenant un exploit, ralentissement oblige. C'est aussi une nécessité pour les entreprises qui cherchent à garder tout leur monde au travail, en prévision de la reprise. C'est pourquoi tout est mis en oeuvre dans le milieu du travail pour éviter les mises à pied.

Dans un article récent, le New York Times présentait les stratégies utilisées par des entreprises de toute tailles pour réduire les coûts. Chez Honda, les employés sont invités à prendre des congés non payés; chez Pretech Corporation, de Kansas City, la semaine de travail a été ramenée à quatre jours; chez Motorola, on a choisi de diminuer les salaires.

Citée dans cet article, Jennifer Chatman, professeure de l'Université de Californie à Berkeley, expliquait qu'en montrant leur volonté de réduire au minimum les pertes d'emplois, les dirigeants peuvent en retour s'attendre à plus de loyauté de leurs troupes, qui ne seront pas décimées quand l'activité reprendra.

Plus efficace, l'usine embauche 60 personnes

Une autre approche consiste à imiter Formica en devenant plus productif. "Nous nous sommes aperçus qu'il fallait améliorer la communication entre les superviseurs et les employés, dit Claude Sarrazin, directeur-général de Formica Canada et patron de l'usine. Certains superviseurs étaient de bons opérateurs de machines que nous avions promus, mais qui n'étaient pas habitués à gérer du personnel." Conséquence : la production ne tournait pas de façon optimale.

En 2006, la direction a constaté que l'usine n'était efficace qu'à 66 %. Après diagnostic et correctif, elle atteignait 88 %. En clair : la productivité est passée de 100 à 127 comptoirs de cuisine par heure.

Mieux formés, les superviseurs sont maintenant plus vigilants. "Dans notre métier, il faut identifier puis réduire les variations dans la production pour éliminer les creux", précise M. Sarrazin. L'exercice a porté fruit : on a pu embaucher 60 personnes alors qu'il avait fallu en remercier une quinzaine huit mois plus tôt.

Le contexte est pourtant très difficile, la demande ayant chuté en Amérique du Nord. Le groupe Formica a été touché. En volume, les ventes de panneaux laminés ont reculé de 100 millions de pieds carrés de 2004 à 2006. Il a fallu fermer une usine : c'est celle de Cincinnati qui y est passée.

"Ce qui nous a sauvés, à Saint-Jean, c'est d'être devenus plus efficaces, donc moins coûteux", souligne M. Sarrazin.

Les employés, syndiqués, ont suivi. "Il est évidemment plus facile d'obtenir l'adhésion des employés quand ils voient que leur usine fonctionne jour et nuit, alors que d'autres ferment, dit Claude Sarrazin. Même notre usine chinoise ne roule pas à cette cadence. Nous sommes plus productifs qu'elle, et moins chers. Sans compter les économies concernant la logistique et le transport pour le marché nord-américain." Traverser la crise sans trop de dommages, c'est possible avec un peu de chance et beaucoup d'organisation.

rene.vezina@transcontinental.ca

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