«De fournisseur de commodités, nous nous transformons en partenaire énergétique»

Publié le 06/07/2013 à 00:00, mis à jour le 04/07/2013 à 09:50

«De fournisseur de commodités, nous nous transformons en partenaire énergétique»

Publié le 06/07/2013 à 00:00, mis à jour le 04/07/2013 à 09:50

L'entrevue no 164

Gérard Mestrallet

pdg, GDF Suez

Gérard Mestrallet dirige le deuxième producteur d'électricité du monde, GDF Suez, derrière la française EDF. L'entreprise compte neuf parcs éoliens au Canada, dont deux inaugurés en juin en Ontario, qui approvisionneront 34 000 foyers. J'ai parlé à Gérard Mestrallet alors qu'il participait à la 19e Conférence de Montréal.

Diane Bérard - GDF Suez est en profonde mutation. Pourquoi?

Gérard Mestrallet - Nous nous adaptons à la fois aux signaux forts et aux signaux faibles que nous lance le marché. Les signaux forts sont ceux que tout le monde connaît et dont on peut mesurer l'impact. La montée du gaz de schiste aux États-Unis, par exemple. Les signaux faibles sont ces petites évolutions appelées à prendre une ampleur considérable. La montée des petites unités locales de production d'énergie est un signal faible. En Europe, l'ère des grandes centrales et des grandes lignes à haute tension tire à sa fin. Nous passons d'un monde ancien, où un grand fournisseur produit des milliers de mégawatts, à un monde nouveau, où des milliers de fournisseurs produisent un mégawatt chacun.

D.B. - Les entreprises veulent produire leur propre énergie. Les consommateurs aussi. Pas génial pour votre chiffre d'affaires...

G.M. - Nous nous adaptons. Nous passons du statut de fournisseur de commodités à celui de partenaire énergétique et environnemental de nos clients. Par exemple, chez Airbus à Toulouse, où sont produits les A-380, nous avons coinvesti 15% pour construire une centrale au gaz dans l'usine. Cette centrale produit l'électricité, la chaleur, la vapeur et la pression requises pour la production. Nos revenus proviennent de notre rendement à titre d'actionnaire et de la consommation d'énergie. Avant, nos revenus provenaient à 100% de l'approvisionnement en énergie.

D.B. - Quelle adaptation nécessite le passage de fournisseur à partenaire?

G.M. - Il y a 15 ans, nous avons constitué une nouvelle branche d'activités consacrée au service énergétique. Celle-ci génère aujourd'hui 15 milliards d'euros (G ¤) [20,5 G$ CA] de chiffre d'affaires et 1 G ¤ (1,4 G$) de bénéfices d'exploitation [GDF Suez a un bénéfice d'exploitation total de 17 G ¤ pour un chiffre d'affaires de 97 G ¤ et emploie 80 000 personnes].

D.B. - Les États-Unis optent pour le gaz de schiste. Quelles sont les conséquences pour GDF Suez?

G.M. - Il y en a deux : l'une très positive et l'autre très négative. Côté positif, c'est aux États-Unis que GDF Suez dispose de ses plus grosses capacités de production. Comme le gaz de schiste est peu coûteux, il est de plus en plus utilisé pour produire de l'électricité. Nos centrales au gaz aux États-Unis tournent donc à plein régime. Ça se gâte toutefois du côté du marché européen. Depuis qu'ils se tournent vers le gaz de schiste, les États-Unis ne savent plus quoi faire de leur charbon. Ils le vendent pas cher à l'Europe. Or, nous avions fermé ou converti nos centrales au charbon européennes. C'est embêtant pour nos affaires européennes. Et paradoxal pour l'Europe, qui se voulait la championne de la lutte aux changements climatiques. Ses centrales au charbon tournent à plein régime.

D.B. - Parlez-nous de votre stratégie. Quelles sont vos priorités?

G.M. - À l'échelle mondiale, nous avons deux priorités. D'abord, la production indépendante d'électricité, où nous sommes le leader mondial. Les gouvernements ne veulent plus compter uniquement sur leur monopole d'État, ils font aussi appel à des fournisseurs d'énergie privés. Ensuite, ils misent sur la production de gaz naturel liquéfié, qui représente 30% des échanges mondiaux de gaz. Bientôt, ce sera 50%. En Europe, nous priorisons aussi l'efficacité énergétique et les énergies renouvelables.

D.B. - Pour un producteur d'énergie, l'efficacité énergétique n'est pas une bonne nouvelle...

G.M. - En principe, non. En Europe, la croissance économique nulle entraîne une baisse de la demande d'électricité de 1 à 2% par an. Mais vous oubliez notre branche de services énergétiques. Ce que nous ne vendons pas en électricité, nous le vendons en services.

D.B. - Les pays émergents vous consolent-ils de l'Europe?

G.M. - D'ici 2030, 90% des nouveaux besoins d'énergie seront hors de l'OCDE. Il faut être là-bas.

D.B. - Le Brésil a misé gros sur l'hydraulique. Il revoit aujourd'hui son choix. Expliquez-nous.

G.M. - La vulnérabilité du pays en cas de sécheresse a poussé le gouvernement brésilien à rééquilibrer ses sources d'énergie. Le Brésil opte aussi pour l'éolien et le thermique.

D.B. - Et la Chine, toujours au charbon?

G.M. - La Chine met en service une centrale au charbon toutes les semaines. Néanmoins, à terme, dans le 12e plan chinois [2011 à 2015], il est prévu de développer beaucoup le gaz, qui émet la moitié moins de CO2 que le charbon. Il y aura du nucléaire. Ça représentera la moitié du nucléaire mondial, mais ce sera peu de chose dans le mix énergétique chinois.

D.B. - Que rapporte votre partenariat avec le fonds souverain chinois CIC?

G.M. - CIC a une participation de 30% (4 G$ US) dans nos activités d'exploration internationale. Les négociations se sont déroulées avec le président du fonds, aujourd'hui ministre des Finances, et le vice-premier ministre, aujourd'hui premier ministre. Cette bonne relation nous a permis d'entrer en contact avec les pétrolières CNOOC et Petro-China.

D.B. - Travailler avec les gouvernements, est-ce risqué?

G.M. - Pour nous, ce qui compte le plus, c'est la stabilité des règles du jeu. Nous ne sommes pas des marchands qui empochent et qui s'en vont. Nous avons une relation de longue durée. Une centrale au gaz dure 20 ans, un terminal méthanier 40 ans et un barrage 100 ans. Ce qui réduit notre risque toutefois, c'est d'être en amont et non dans la vente d'électricité aux particuliers. Nous ne sommes pas tributaires de l'implication politique dans [la fixation] des prix de l'énergie aux consommateurs.

D.B. - Faillite de Lehman Brothers, crise des otages au Cameroun, comment composez-vous avec le sentiment d'impuissance associé aux crises?

G.M. - Parfois, il faut reconnaître que notre prise sur la situation est très faible. Comme pour la crise financière. On ne pouvait que réagir à l'interne en suivant de près nos mouvements de trésorerie. La crise des otages, c'était différent. Je suis parti immédiatement au Cameroun. Nous ne participions pas à la négociation politique, mais j'ai fait en sorte que jamais ce kidnapping ne soit négligé. J'ai rappelé constamment aux autorités que la vie des otages était essentielle.

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