Les détaillants étrangers qui arrivent au Québec ne volent pas seulement des parts de marché aux commerçants locaux. Ils leur chipent aussi leurs employés. Comment se protéger contre le maraudage et l'attrait que suscitent les grandes marques de réputation internationale ?
Quand le président des magasins DeSerres, Marc DeSerres, a su que la chaîne Michaels s'en venait au Québec, il n'a pas craint le maraudage. Mais il prévoyait « perdre quelques employés », a-t-il confié à Les Affaires. Jusqu'ici, seul un directeur de magasin a fait le saut chez son concurrent américain.
« Les deux cultures sont différentes. Notre siège social est à Montréal, tandis que celui de Michaels est à Irving, au Texas. Ce n'est pas la même chose, dit Marc DeSerres, pour expliquer ce qui retient ses employés. Nos horaires sont plus flexibles que ceux des grosses compagnies structurées. »
Avec la multiplication des enseignes étrangères qui arrivent au Québec et cherchent des employés expérimentés, « il y a beaucoup de maraudage et les employeurs s'en plaignent », affirme Patricia Lapierre, directrice générale de Détail Québec, le comité sectoriel de main-d'oeuvre du commerce de détail de la province.
Règle générale, des chasseurs de têtes vont recruter les directeurs de magasin qui seront ensuite responsables de trouver du personnel de vente. Ceux-ci ne se gênent pas pour débarquer chez les concurrents, observer les employés en pleine action et déceler les plus compétents avant de leur demander leurs coordonnées.
Autre tactique efficace : afficher ouvertement des salaires plus élevés que ceux du marché dans ses offres d'emplois. C'est ce que The Brick a fait lors de son arrivée à Montréal en 2004, se rappelle Patricia Lapierre. « Ils avaient recruté partout. Brault & Martineau, Domont et Corbeil ont été très secoués. »
Stratégies de rétention
« Quand la concurrence débarque, il est important de repérer ses employés clés et de voir ce qui peut être fait pour les garder », insiste la directrice générale de Détail Québec. Elle suggère aussi aux détaillants de vérifier que « leurs politiques salariales sont concurrentielles et que leurs pratiques de ressources humaines sont optimales ». Et, aussi simple que cela puisse paraître, il faut offrir un environnement de travail agréable, puisque cela influence la décision de quitter ou non un emploi.
Peu utilisée, la rémunération variable est pourtant un moyen très efficace pour conserver ses employés, dit Manuel Champagne, conseiller à la formation chez Détail Québec. « Les primes de rendement individuel ou d'équipe sont surtout liées aux ventes, mais c'est possible de faire plus. Par exemple, on peut donner des primes selon la ponctualité des employés, l'évitement de pertes/ vols/fraudes, la satisfaction des clients, etc. Ces types de primes gagneraient à être davantage implantées dans les entreprises, puisqu'au bout du compte, elles ont un effet sur la rentabilité de l'entreprise et la mobilisation des employés. »
