Pour que son travail produise les résultats espérés, le consultant doit être considéré comme un membre de l'équipe, et non pas comme un simple fournisseur de services. Il doit avoir accès à toute l'information nécessaire pour offrir les solutions les plus adaptées à l'entreprise.
" Il ne faut pas rester en surface, estime Oona Stock, associée chez Secor. Souvent, ce sont les subtilités dans la culture de l'organisation, dans les processus, dans les façons de faire, qui permettront au consultant de déterminer sur quoi concentrer ses efforts. "
Chaque détail compte pour que les recommandations soient pertinentes. " Il arrive que les dirigeants, dans le feu de l'action, oublient de nous transmettre certaines informations, un changement dans la direction, l'embauche d'un employé dans un poste important ", dit Philippe Carpentier, associé chez Oliver Wyman.
Éviter les recettes toutes faites
Si le dirigeant doit mettre cartes sur table, le conseiller doit lui aussi être assez honnête pour remettre en question les décisions du dirigeant. " On entend souvent le critique que les consultants viennent juste lire l'heure sur notre montre. Le consultant doit être honnête et ne pas dire uniquement ce que le client veut entendre ", croit M. Carpentier.
En effet, certains conseillers appliquent une recette toute faite. " Le conseiller doit constamment s'adapter. Ce n'est pas parce qu'une solution a mené une organisation vers le succès qu'elle sera valable pour une autre. Il faut tenir compte de la culture de l'entreprise, de ses clients et de ses façons de faire ", note Mme Stock.
La collaboration de tous
Le consultant a beau fournir les meilleures recommandations du monde, elles n'aboutiront à rien si l'équipe qui devra les mettre en oeuvre n'est pas partie prenante du processus, dit Mme Stock. " Il faut s'assurer que les gens adhèrent aux recommandations, sinon cela ne fonctionnera pas. "
De la même manière, les gestionnaires doivent obtenir des outils concrets pour travailler après le départ du consultant. " Pour éviter que le rapport reste sur les tablettes, il faut qu'il y ait un transfert de connaissances pour que les objectifs se concrétisent ", conseille la spécialiste de Secor.
Par exemple, des modèles, des tableaux de bord, des mesures de performance ou d'autres outils peuvent être remis au client. De plus en plus, les entreprises, surtout des PME, veulent apprendre à devenir pilotes des changements, constate Guy Barthell, associé en consultation chez Samson Bélair/Deloitte & Touche. " L'objectif est de rendre nos clients autonomes et non pas dépendants d'une tierce partie. "
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