La Ford Fiesta de première génération semblait taillée sur mesure pour le marché indien. Petite et peu coûteuse, elle se présentait comme un produit de rêve pour un marché de «pauvres». Erreur ! «Nous n'avions rien compris aux particularités locales», confie Alain Batty, ex-pdg de Ford Canada.

La première mouture de la Fiesta comportait deux portes. Or, en Inde, lorsque vous avez suffisamment d'argent pour vous procurer une auto, vous vous «offrez» également un chauffeur. «Et qui veut s'asseoir à côté de son chauffeur ?» continue Alain Batty.

La première tentative de vente de la Fiesta en Inde fut donc un flop. Ford a immédiatement ajusté le tir avec un modèle quatre portes dessiné pour l'Inde et baptisé Ikon.

La stratégie traditionnelle des multinationales consiste à vendre sur plusieurs marchés des produits plutôt uniformes en reproduisant une structure organisationnelle similaire dans chaque pays. Les pays émergents forcent les multinationales à revoir cette stratégie.

«Exporter les produits et les meilleures pratiques occidentales dans les pays émergents ne fonctionne pas, a déclaré Jianwei Zhang, président de Bombardier Chine, un diplômé du programme de MBA de HEC Montréal qui s'est exprimé en français lors du colloque «Multinationales et pays émergents», tenu par son alma mater le 21 novembre dernier.

En Chine, par exemple, Bombardier produit (pour le marché local et l'exportation), vend (au marché local) et achète (des composants sur place).

Même son de cloche chez UTC Aerospace Chine. «Le marché chinois réclame de l'innovation, dit le directeur général Liping Xie. Au début, notre centre de R-D chinois ne servait qu'à adapter nos innovations créées en Occident. Aujourd'hui, on y développe des produits originaux qu'on exporte un peu partout dans le monde.»

Servir la classe moyenne

Les multinationales possèdent les ressources, mais pas toujours l'agilité. Or, les marchés émergents changent très vite, comme le souligne Zubin Irani, directeur exécutif chez UTC Inde. Il faut vendre aujourd'hui les produits dont les Indiens auront besoin demain. «La classe moyenne indienne, qui croît constamment, vit dans un monde qui aspire à toujours plus, continue Zubin Irani. Elle ne veut surtout pas les produits les moins chers.»

Prenons le cas des ascenseurs. Plus de 40 % de ceux qu'Otis (une division d'UTC) vend en Inde possèdent des portes qui s'ouvrent manuellement. Toutefois, de plus en plus de consommateurs souhaitent un produit plus moderne... même s'ils n'en ont pas vraiment les moyens. Otis a donc développé un ascenseur avec portes automatiques à peine plus cher que la version avec portes manuelles. Mais si l'entreprise s'en était tenue là, un autre flop se dessinait. «L'Inde accuse un important déficit d'électricité, révèle Zuban Irani. Nos ascenseurs à portes automatiques sont donc aussi équipés d'un mécanisme manuel.»

Vendre dans un pays émergent exige aussi d'y produire des biens. Les ascenseurs Otis destinés au marché indien sont produits à Bangalore.