L'Argentin Claudio Fernandez Araoz est un des recruteurs les plus influents du monde. L'auteur de Great People Decisions travaille sur tous les continents. Il soutient les entreprises et enrichit la banque de données d'Egon Zehnder sur le leadership. Il a même mis son grain de sel dans le recrutement d'un des plus importants leaders de la planète... le pape.

Diane Bérard - À peine 15 % des entreprises ont les candidats nécessaires pour assurer la relève dans les postes clés. Pourquoi ?

ClauDio Fernandez Araoz - Les organisations ne savent pas repérer les employés à fort potentiel. Elles n'ont aucun système pour mesurer le talent. Les responsables de ce mandat n'ont pas été formés pour le remplir.

D.B. - Comment différencier un employé au potentiel moyen d'un autre au potentiel élevé ?

C.F.A. - Le premier, vous pouvez le promouvoir une fois. Le second, plusieurs fois.

D.B. - Comment mesure-t-on le talent ?

C.F.A. - Il existe deux sortes de compétences. Les premières vous permettent de faire votre travail. Tous vos employés devraient les posséder. Les secondes permettent de distinguer les candidats au potentiel au-dessus de la moyenne. Plus de 70 % de celles-ci sont liées à l'intelligence émotionnelle : maîtrise de soi, gestion des relations avec les collègues, intelligence sociale, etc.

D.b. - Comment évaluer le potentiel d'un employé ?

C.f.a. - En fonction de cinq critères : la motivation, la curiosité, la perspicacité, la détermination et l'engagement.

D.B. - Que fait-on des employés au potentiel dans la moyenne ?

C.f.A. - Ne confondons pas potentiel et performance. Le potentiel est la capacité d'être promu, d'occuper des fonctions de leader. La performance, c'est le rendement. Certains employés affichent un rendement très élevé, mais un faible potentiel. Les employés du service de R-D, par exemple, sont essentiels au succès d'une organisation. Mais ce n'est pas là que vous puiserez le prochain pdg. Ne commettez pas l'erreur de pousser les bons candidats vers les mauvais postes. Combien d'employés compétents ont été gaspillés dans la filière managériale !

D.B. - Quelle est la bonne façon de promouvoir ?

C.F.A. - Vous modifiez un seul aspect de la tâche à la fois afin que le candidat puisse maîtriser cette nouvelle compétence et devienne efficace. C'est de la gestion de risque. Par exemple, vous ajoutez un produit, un segment de marché, une région, etc.

D.B. - Le succès professionnel a toujours reposé sur l'expérience, les connaissances et les compétences. Plus maintenant, dites-vous. Expliquez-nous.

C.F.A. - Il faut ajouter une métacompétence : la capacité de changer. Nous vivons dans un monde VUCA (volatil, imprévisible, complexe et chaotique), dans lequel les entreprises sont constamment redessinées. Il y a eu l'ère de la force, qui exigeait des employés costauds. L'ère de l'expérience, où l'on cherchait des employés capables d'accomplir le travail au premier jour et de le répéter tous les jours. Nous en sommes à l'ère du potentiel. Vous cherchez encore des employés compétents, mais vous les recrutez aussi en fonction de leur capacité à accomplir des mandats qui n'existent pas encore.

D.B. - Parlez-nous de votre chronique controversée sur le site de la Harvard Business Review.

C.f.a. - L'an dernier, j'ai publié un billet intitulé «Pourquoi j'aime les candidats au CV non conventionnel». Ce fut le plus populaire du site, cette année-là. Il m'a valu des fleurs et le pot ! Les commentaires disaient : «J'adore vos propos, mais aucun recruteur ne l'applique !» C'est vrai, les entreprises refusent de prendre des risques au moment du recrutement.

D.B. - Pourquoi ne faut-il pas écarter automatiquement les candidats qui ont été congédiés ?

C.f.a. - Warren Bennis, le pionnier de la recherche en leadership, a démontré que tous les grands leaders ont vécu des creux déterminants. Tous ceux qui échouent ne sont pas nécessairement des individus à fort potentiel. Mais la plupart des gens talentueux ont connu des revers. Ce qui différencie les premiers des seconds est l'attitude et la capacité à changer. Pour bien paraître, les entreprises recrutent le candidat qui a l'air gagnant plutôt que le plus intéressant. Il faut fouiller le passé des gens au CV atypique plutôt que de les écarter systématiquement.

D.B. - Vous avez contribué, à votre façon, au recrutement du pape François. Racontez-nous.

C.F.A. - Quelques semaines avant la nomination du pape François, j'ai rédigé un article dans la Harvard Business Review présentant les qualités à rechercher chez un grand leader. Les rôles de cardinal et de pape sont aussi différents que ceux de v.-p. et de pdg. C'est pourquoi il y a plusieurs cardinaux et plusieurs v.-p., mais un seul pdg et un seul pape. Le pape doit posséder quelque chose de plus que ses cardinaux, une capacité à accomplir un rôle plus complexe et l'instinct des humains. L'instinct qui permet de voir qui a le potentiel d'occuper un poste de responsabilité. Après la rédaction de mon article, j'ai prié pour que les 118 cardinaux le lisent.

D.B. - Quel conseil donneriez-vous aux entreprises québécoises qui font des affaires à l'étranger et doivent recruter des cadres dans d'autres pays ?

C.F.A. - Les critères demeurent universels. Vous cherchez des candidats animés de valeurs justes, qui sont adaptables et doués de compétences stratégiques. À cela se superpose la réalité locale. Quel est le niveau de compétences des meilleurs candidats de ce pays ? La réponse vous permet d'ajuster vos attentes. Ensuite, il faut savoir interpréter la façon dont les compétences se déclinent localement. En caricaturant un peu, je dirais qu'il faut réduire de moitié les réalisations d'un Argentin et doubler celles que le Japonais vous énumère en regardant le sol. Pour naviguer dans ces subtilités, adjoignez-vous un expert local. Un associé dans un grand cabinet comptable, un avocat ou un consultant en gestion, par exemple.

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