«Bon nombre d'employés se montrent plus créatifs dans leur vie privée qu'au bureau»

Publié le 22/06/2013 à 00:00, mis à jour le 20/06/2013 à 10:56

«Bon nombre d'employés se montrent plus créatifs dans leur vie privée qu'au bureau»

Publié le 22/06/2013 à 00:00, mis à jour le 20/06/2013 à 10:56

L'entrevue no 162

Fred Dust

Associé

IDEO

Fred Dust est designer de systèmes. Chez Ideo, il accompagne les très grandes organisations qui s'attaquent à des défis insurmontables. La Croix-Rouge, par exemple, a fait appel à lui pour repenser son système de dons et l'Université Stanford, son mode d'enseignement. Nous l'avons rencontré à la conférence C2-MTL.

Diane Bérard - Comme consommateurs, nous vivons de nombreuses frustrations. Pourquoi tant de produits et de services ratent-ils la cible ?

FRED DUST - Ce qui vous frustre comme consommatrice n'est pas le résultat d'un seul manquement. C'est le fruit de nombreuses dérives qui s'additionnent les unes aux autres. Au lieu de résoudre les problèmes à mesure qu'ils surviennent, les entreprises les camouflent sous de nouvelles «idées de génie». Si bien que les gestionnaires se retrouvent face à un agrégat de problèmes. Ils sont incapables de cerner celui qui a tout déclenché et auquel il faudrait s'attaquer pour régler les autres.

D.B. - Quelle est la réaction instinctive d'une entreprise face à un problème ?

F.D. - Au lieu de s'y attaquer, on bâtit un système au-dessus, pour le gérer. Le secteur de la santé est un excellent exemple. Bien sûr, sous le système, le problème continue de croître.

D.B. - Les entreprises sont-elles incapables de déterminer quels sont leurs problèmes ou inaptes à les résoudre ?

F.D. - Toute organisation compte des gens éclairés, mais la structure empêche ceux-ci de mettre leurs idées en application. Il se perd un temps fou entre la génération d'une idée et le lancement d'un produit ou d'un service. Si bien que celui qui a l'idée abandonne, découragé. Ou alors le produit ou service a perdu toute pertinence au moment de son lancement. Les champions de l'innovation, comme P&G, ont repensé leur organisation pour éviter ces écueils.

D.B. - Les organisations souffrent-elles d'un déficit de créativité ou d'une pénurie de gens créatifs ?

F.D. - Assurément d'un déficit de créativité. Les entreprises comptent bien plus de gens créatifs qu'elles ne recèlent de créativité. Pourquoi ? Parce que bon nombre d'employés se montrent plus créatifs dans leur vie privée qu'au bureau. Bien peu de gens estiment qu'ils occupent un emploi axé sur la créativité ou qu'ils en ont besoin pour accomplir leur travail. Ils laissent leur créativité chez eux. Les organisations gagneraient à insuffler à leurs employés de la confiance dans leur potentiel créatif.

D.B. - Voulez-vous tous nous transformer en supercréatifs ? N'est-ce pas un peu ambitieux ?

F.D. - Je suis plus réaliste que ça [rires]. Il n'est même pas question de vous demander d'être créatif sept jours sur sept. Plutôt de savoir reconnaître le moment approprié pour puiser dans sa créativité. Même les supercréatifs ne sont pas créatifs chaque seconde.

D.B. - Pourquoi ne pas laisser les banquiers et les comptables en paix et embaucher des créatifs pour créer à leur place ?

F.D. - Parce qu'on priverait les banquiers et les comptables d'un immense bonheur ! J'ai travaillé avec des clients de tous les horizons et je n'en ai jamais rencontré un qui soit complètement fermé à l'idée d'exploiter sa créativité. En fait, la plupart d'entre eux y prennent plaisir. Cela constitue une sorte de récréation. Et puis, évitons les stéréotypes : les banquiers et les comptables sont tout à fait capables de se montrer créatifs. Et je ne parle pas de comptabilité créative !

D.B. - Comment réactivite-t-on sa créativité en panne ?

F.D. - En sortant de son univers. La meilleure façon de ne trouver aucune inspiration consiste à participer aux congrès de son industrie. Changez d'air ! Je travaille présentement avec des chaînes télé. La direction est obsédée par la création de contenu. Toute l'équipe s'épuise à chercher constamment de nouvelles idées. Mais personne ne porte attention à ce qui se passe à l'extérieur de son industrie. Je leur ai dit : «Vous gagneriez en créativité simplement en observant un peu plus le monde qui vous entoure».

D.B. - Comment vous assurez-vous que vos clients demeurent créatifs après votre départ ?

F.D. - Moi, je ne fais rien. Nos clients qui ont la piqûre veillent eux-mêmes à transformer leur organisation pour qu'elle facilite la génération et la mise en pratique de nouvelles idées.

D.B. - Les contraintes : amies ou ennemies de la création ?

F.D. - Les meilleures amies du monde ! À chaque nouveau mandat, je dois déprogrammer mes clients. Ils déclarent toujours : «Fais ce que tu veux, considère que tu n'as aucune contrainte». Je m'oppose à cette conception des choses. Il n'y a aucun plaisir à résoudre des problèmes sans contrainte. Où est le défi ? Vous n'avez qu'à tout réinventer à partir de zéro. La vraie créativité s'exerce à l'intérieur d'un système. Elle compose avec des contraintes dont on ne peut se débarrasser.

D.B. - Comment les gens d'Ideo trouvent-ils leurs idées ?

F.D. - Nous les empruntons d'une industrie à l'autre. Pour améliorer le service dans le secteur de la santé, nous regardons du côté des banques. Les banques ont mis au point «l'autoservice», par les guichets. La santé peut en tirer quelque chose. Après tout, les clients ne vous comparent pas seulement à vos concurrents. Ils vous évaluent en fonction de la façon dont on les traite dans tous les secteurs. Un consommateur peut très bien comparer le service offert à sa succursale bancaire à celui du magasin Apple où il s'est arrêté la veille, par exemple. Les entreprises commencent à réaliser que leur univers concurrentiel ne se limite plus à leur secteur. Il se compose de toutes les organisations qui font mieux les choses que les autres.

D.B. - Vous prônez le retour de l'amour en affaires. Dites-nous-en davantage.

F.D. - Ceux qui s'adaptent le moins bien aux goûts de leurs clients ont généralement perdu leur passion à leur égard. Ils ne se soucient plus de combler leurs besoins. Ne tentent plus d'entretenir une relation avec eux. Ils ont oublié que leur produit ou leur service avait un but : simplifier la vie du client ou la rendre plus agréable. Pour sortir de cette impasse, il faut retomber amoureux de ses clients. Comment ? De la même façon qu'un couple ravive la flamme : en passant du temps ensemble ! Je renvoie régulièrement mes clients sur le terrain.

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