AV&R élargit ses horizons grâce aux robots

Publié le 28/01/2012 à 00:00

AV&R élargit ses horizons grâce aux robots

Publié le 28/01/2012 à 00:00

Quinze ans après ses débuts, AV&R Vision & Robotique a fait le pari de la spécialisation pour s'étendre à l'international. Elle réalise près de trois quarts de ses revenus à l'étranger et vise à devenir une référence mondiale sur le marché de l'inspection et de la finition robotisée.

Il y a cinq ans, la PME, rachetée par trois employés, fait appel à Éric Beauregard, un gestionnaire d'expérience. «L'entreprise touchait à la fois au secteur militaire, à l'aéronautique et à la consommation... Nous voulions nous repositionner pour devenir les meilleurs dans un seul domaine», explique-t-il.

La PME de 57 employés décide de se concentrer sur l'inspection visuelle automatisée et la finition, des compétences complémentaires pour lesquelles on la sollicite souvent. Elle choisit de miser sur le secteur de l'aéronautique, qui tourne alors à plein régime. «Cette industrie représentait déjà 30 % de notre activité. Et l'automatisation y était vue par les fabricants comme une solution pour répondre à la demande», résume M. Beauregard. Le créneau des pièces de moteurs d'avion, qui doivent être changées régulièrement et produites en gros volumes, représentait une très bonne occasion d'affaires.

Cap sur l'international

Pour faire connaître cette nouvelle orientation, le président cède temporairement la direction de l'entreprise à son associé, Jean-François Dupont, pour se concentrer sur le marketing. Il met d'abord le cap sur l'Amérique du Nord pour des raisons de proximité, en approchant des clients comme Rolls Royce, Pratt & Whitney et GE. «Lorsqu'on leur présente des solutions technologiques et novatrices adaptées aux pièces qui se trouvent sur le marché, les grands groupes se laissent rapidement convaincre», analyse-t-il.

La crise de 2008 balaie les commandes américaines et contraint AV&R à amorcer un virage à 180 degrés vers l'Europe. «Nous avons été pris de court. Notre chance a été d'avoir déjà des liens en Europe et en Asie avec des clients qui voulaient acheter notre produit : nous nous sommes donc tournés vers eux !» précise M. Beauregard. «Nous avons pris le téléphone et passé des mois à appeler toutes les entreprises du secteur qui pouvaient être intéressées par nos services.»

Pour soutenir cette expansion à distance, la PME s'associe avec un leader japonais, Fanuc Robotics, afin d'offrir un support de première ligne à sa clientèle. Résultat : cinq ans après, la part des recettes nord- américaines est passée de 100 % à 52 %, ouvrant la porte à l'Europe (30 %) et à l'Asie (18 %).

Depuis 2006, le chiffre d'affaires d'AV&R a doublé pour atteindre 8 millions de dollars. Son prochain objectif ? Maintenir le même rythme jusqu'en 2017 et devenir une référence mondiale sur le marché de l'inspection et de la finition robotisée. Mais le plus gros défi reste culturel : «Les attentes des clients sont très différentes. En Allemagne, la clientèle a tendance à vouloir le maximum de composants d'origine allemande, tandis qu'au Moyen-Orient, les clients veulent simplifier les machines le plus possible», ajoute M. Beauregard, qui précise qu'AV&R n'accepte toutefois aucun compromis sur la sécurité.

Bientôt des acquisitions

La prochaine étape ? Ouvrir des bureaux en Europe, aux États-Unis et au Canada, par l'intermédiaire d'acquisitions d'ici deux à cinq ans. «Nous visons une acquisition au centre-ville de Montréal dès cette année afin d'augmenter le personnel ainsi que la surface de production», ajoute le président.

La compagnie pourrait par ailleurs exploiter prochainement le secteur des appareils orthopédiques, encore peu automatisé. «Beaucoup d'entreprises de l'aéronautique travaillent aussi dans le domaine médical. Dans les deux cas, il s'agit de travail de haute précision comportant des tâches qui gagnent à être automatisées», indique M. Beauregard.

NOUVELLE CLIENTÈLE OU NOUVEAUX TERRAINS DE JEU ?

Développer de nouveaux marchés ou diversifier sa clientèle : c'est souvent le dilemme auquel fait face l'entreprise qui veut croître. «Mieux vaut choisir la voie qui sera rentable le plus rapidement», estime Angela Burlton, professeure en entrepreneuriat au Centre Dobson de la Faculté de gestion Desautels de l'Université McGill. Car une PME en croissance se heurte souvent à des problèmes de liquidités qui peuvent rapidement constituer un handicap. «Les dirigeants doivent s'assurer qu'ils possèdent les réserves nécessaires pour faire face à une hausse des stocks, quitte à devoir ralentir un peu leur croissance», rappelle la professeure.

Segmenter son offre

Diminuer son offre au lieu de l'augmenter sans cesse ? L'idée possède ses avantages. «Les chefs d'entreprise oublient souvent qu'ils peuvent répondre de manière plus personnalisée aux besoins de leur clientèle en simplifiant leur offre.» Et ce retour aux fondements n'a pas automatiquement pour effet de faire baisser les prix. «Certains clients acceptent de payer plus cher pour un produit qui va durer, tandis que d'autres cherchent juste le meilleur deal», rappelle-t-elle. Elle rejette aussi l'idée selon laquelle il faudrait abaisser les prix. Car, même si les entreprises espèrent toujours devenir plus productives et efficaces, «elles n'ont pas le choix d'augmenter de temps à autre leurs prix pour faire face à l'inflation et rester profitables», ajoute-t-elle.

Choisir l'international ?

Le plus difficile est bien sûr de lancer un nouveau produit dans un nouveau marché. «Le développement à l'international est long à faire fructifier. Certaines entreprises ont mis près de 20 ans à rentabiliser leur présence en Chine», assure-t-elle.

Pour diminuer les risques, il vaut mieux éviter d'avoir des frais fixes à payer au départ. «On peut commencer par faire du commerce électronique et effectuer des visites ponctuelles sur le terrain.» Sous-traiter une partie de la production et s'associer à un partenaire local qui connaît bien les enjeux culturels peut aussi être une bonne manière de tester le marché. «Le plus important est de rester flexible en faisant le point à chaque étape avant de lancer de gros volumes de production», ajoute Mme Burlton.

L'OBJECTIF

Devenir un leader mondial de la finition et de l'inspection de pièces dans le secteur de l'aéronautique.

LE DÉFI

Conquérir les marchés européen et asiatique pour faire face au ralentissement du marché nord-américain.

LE RÉSULTAT

En 2011, la part des recettes nord-américaines s'établissait à 52 %, tandis qu'elle s'élevait à 30 % en Europe et à 18 % en Asie.

Série 6 de 10

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