Ne me parlez pas de vos problèmes de relève. Je n'y crois plus. Vous n'en avez pas. En fait, le problème, c'est nous, les patrons ! C'est ce que j'ai compris lorsqu'un dirigeant m'a invité à me joindre au comité de sélection pour remplacer un de ses directeurs. Quelle expérience ! Première surprise : dans cette entreprise de 200 employés, seulement deux personnes ont posé leur candidature pour ce poste. C'est bien peu. J'ai donc demandé au dirigeant combien d'autres employés il avait l'intention de solliciter. Qui d'autre voyait-il à ce poste ? Deuxième sur-prise : il n'en avait aucune idée. À vrai dire, il n'avait en tête que des candidats de l'externe qui occupaient des fonctions similaires. Cette déclaration m'a stupéfait ! Je conçois mal que dans une organisation de cette taille, seulement deux personnes soient jugées aptes à occuper un poste de gestion. À moins que cette organisation n'attire que des exécutants, ce qui, je le sais, n'est pas le cas.
Je n'étais pas au bout de mes surprises dans ce dossier. Au cours du processus de sélection, j'apprends qu'un des deux candidats au poste en assume déjà l'intérim. Malgré cela, la direction ne sait pas trop si ce cadre peut relever le défi de façon permanente. Cette personne, une femme de 41 ans, travaille dans l'entreprise depuis 10 ans, et on ne sait toujours pas si elle correspond aux attentes ? Combien de temps faut-il pour juger des talents de gestionnaire d'un employé ?
Ici, comme dans la plupart des organisations, le problème n'en est pas un de relève, mais plutôt de faiblesse de management. Les talents sont là, mais les reconnaissons-nous ? Fournissons-nous aux employés talentueux les occasions d'exprimer leur potentiel ? Une entreprise dans laquelle le leadership circule, où le pouvoir est partagé, où on donne de l'espace aux employés pour innover et où on favorise le dialogue suscite l'éveil des intelligences et incite chacun à réfléchir par lui-même. Engager ces personnes à participer à la réflexion quant à la vision et aux grands enjeux les prépare, à tout moment, à prendre la relève avec conscience.
Par les dialogues que vous aurez ouverts, vous aurez appris à connaître vos employés et à discerner le domaine où chacun d'entre eux peut le mieux contribuer. Les meilleurs leaders que j'ai nommés ne sont pas ceux qui avaient posé leur candidature pour un poste, mais bien ceux que j'avais observés et que nous avons sollicités pour prendre la relève. Ce sont des personnes qui n'auraient pas présenté leur candidature, simplement parce qu'elles étaient heureuses de faire ce qu'elles faisaient. Mais les aurions-nous découvertes si elles avaient été confinées à l'exécution de tâches ?
Nos organisations doivent favoriser l'expression et la connaissance de soi. Ainsi, Tracy-Ann est devenue la leader d'une filiale québécoise à 30 ans parce qu'elle a eu la possibilié de créer et qu'elle avait participé aux grandes réflexions. Son leadership s'est imposé au moment opportun.
Plusieurs entreprises repèrent un dauphin pour prendre la relève du président. Je propose une autre méthode. Offrez un environnement qui présente des défis à tous et une structure de pouvoir décentralisée. Le futur président s'imposera de lui-même puisque son leadership naturel aura tracé la route.
Et vous, connaissez-vous bien vos employés ? Qui pourrait prendre votre relève demain, sans controverse et avec succès ? Assurer la pérennité de votre organisation fait aussi partie de vos responsabilités de leader.
Rémi Tremblay est l'auteur de deux ouvrages : Découvrez le bonheur au boulot et Les fous du roi. En 2004, il a fondé Esse leadership qui accompagne les dirigeants qui souhaitent repousser les frontières de leur leadership.
remi.tremblay@esseleadership.ca
