Les cinq défis de Bell

Publié le 23/08/2008 à 00:00

Les cinq défis de Bell

Publié le 23/08/2008 à 00:00

Par Jérôme Plantevin

L'entreprise, qui soufflera cette année ses 128 bougies, n'est plus le leader indiscutable de son domaine au Canada. Ses concurrents lui font la vie dure, que ce soit pour les services de télévision, d'Internet ou de téléphonie. Son service à la clientèle est critiqué de toutes parts. Pas de doute : pour ses dirigeants et futurs propriétaires, le groupe d'investisseurs dirigé par Teachers' Private Capital, la tâche est colossale.



"Plusieurs défis l'attendent", fait remarquer Johanne Lemay, coprésidente de la société montréalaise de consultants en télécommunications Lemay-Yates Associates. "Bell doit être remise sur les rails, surtout au chapitre de ses services aux consommateurs."



Toutefois, la situation n'est pas désespérée. Bell peut retrouver son lustre d'antan, mais elle doit relever cinq grands défis, affirment plusieurs experts interrogés par Les Affaires.


1 Nommer un nouveau capitaine


Pour redresser la barque, BCE se devait d'avoir un nouveau capitaine, Michael Sabia, son grand manitou depuis 2002, ayant perdu la confiance des investisseurs et de ses troupes.


C'est chose faite depuis le 12 juillet avec la nomination de George Cope au poste de président et chef de la direction du groupe BCE.


M. Cope était déjà un homme important chez BCE puisqu'il était président et chef de l'exploitation de Bell Canada.


Son CV est bien garni : avant son arrivée chez Bell en 2005, M. Cope a été président et chef de la direction de Telus Mobilité, responsabilité qu'il a assumée après l'acquisition par Telus de Clearnet Communications en 2000. Auparavant, M. Cope avait occupé pendant 13 ans le même poste chez Clearnet.


"Contrairement à M. Sabia, on ne peut lui reprocher de ne pas connaître l'industrie des télécommunications. Il a une excellente feuille de route. Depuis son arrivée, Bell Mobilité se porte beaucoup mieux", dit Johanne Lemay. Le nombre de nouveaux abonnés augmente : plus de 111 000 au deuxième trimestre, la meilleure performance en trois ans.


Investi des pleins pouvoirs, M. Cope n'a pas tardé à annoncer ses couleurs et a lancé son "plan de 100 jours" qui doit "recentrer rapidement l'entreprise sur l'amélioration de l'expérience client tout en déployant de nouvelles initiatives concurrentielles en matière de service, de réseau et de marketing".


L'Ontarien de 46 ans, diplômé en administration des affaires de l'Université Western Ontario, veut "faire de BCE la plus importante entreprise de télécommunications du Canada aux yeux des consommateurs". Pour y arriver, M. Cope prendra plusieurs mesures qu'il dévoilera progressivement d'ici la mi-octobre.


Un bémol, toutefois : le dirigeant a fait savoir qu'il ne comptait pas déménager à Montréal, alors même que ses employés se préparent à déménager au nouveau siège social de l'entreprise, le Campus Bell de l'Île-des-Soeurs. Doit-on en déduire que le centre de décision s'éloigne de Montréal ? BCE s'est fait rassurante, mais la preuve reste à faire.


2 Faire le ménage dans la structure organisationnelle


Le plan de George Cope prévoit une sérieuse cure minceur qui touchera tous les niveaux hiérarchiques de l'entreprise. Celle-ci a déjà débuté. Ainsi, l'équipe de hauts dirigeants est passée de 17 à 12 membres. Les cadres ne sont pas épargnés et 2 500 se sont vu indiquer la sortie en juillet. Dans ce cas, il s'agit de réduire une structure éléphantesque : Bell compte plus de 41 700 employés, dont 17 000 cadres.


"Nous voulons réduire le nombre de niveaux hiérarchiques entre M. Cope et le client", dit Rick Seifeddine, premier vice-président, stratégie de marque de Bell. "Cela réduira nos coûts et nous procurera une structure plus flexible pour prendre des décisions plus rapidement face aux changements dans notre industrie."


Rien n'a encore été dévoilé au sujet du reste des employés. "Bell sera forcée de faire des compressions là aussi. Quand on revoit ce que l'on fait ou veut faire, il y a souvent des services qui disparaissent", pense Iain Grant, analyste en télécommunications au SeaBoard Group.


Certains analystes parlent de mises à pied massives, de l'ordre de 6 000 à 8 000 personnes. Une prédiction que M. Seifeddine juge exagérée. "D'autres annonces vont toutefois être faites", s'est-il contenté de dire.


3 Se départir des divisions non stratégiques


Les divisions seront aussi touchées par la cure minceur. BCE est structurée en trois grands domaines d'activités : Bell services sur fil (qui englobe les secteurs de la téléphonie, d'Internet et de la télévision et les activités de service aux petites et grandes entreprises), Bell services sans fil (qui comprend Bell Mobilité et 50 % de Virgin Mobile Canada), et Bell Aliant. BCE possédait 44 % du Fonds de revenu Bell Aliant Communications régionales au 31 décembre 2007.


Le ménage est déjà commencé. Bell Solutions d'affaires, une filiale qui s'occupe du développement et de l'installation de logiciels et d'applications d'entreprise, a été vendue à Groupe GFI Solutions. L'entreprise s'est aussi départie de la division Défense, sécurité et aérospatiale d'Aliant, pour 26,1 millions de dollars.


"Ces deux ventes sont mineures. Le plus gros reste à venir", prévient M. Grant. En toute logique, Bell devrait se départir de ses intérêts dans Aliant, "mais face aux défis qui l'attendent, notamment au chapitre de l'amélioration de ses réseaux de télécommunications, M. Cope devra faire des choix très douloureux".


Ce dernier se séparera-t-il de la division télé Bell ExpressVu, comme plusieurs le prédisent ? Pour Bell ExpressVu, la réponse officielle est non. "Nous n'allons pas vendre une division qui nous permet d'offrir le bouquet de quatre services - le fameux four-play - que recherchent bon nombre de consommateurs", dit M. Seifeddine. Il ne faut toutefois pas prendre ce genre d'assurance au pied de la lettre. "On peut encore offrir des services de télévision par satellite sans en être le propriétaire", observe M. Grant.


4 Améliorer les réseaux et la technologie


Les futurs propriétaires de BCE auront besoin d'argent "pour payer les emprunts contractés pour acheter Bell, mais aussi pour mettre à niveau ses réseaux de télécommunications", observe M. Grant.


Certes, la fermeture du capital de BCE permettra d'économiser sur les dividendes qu'elle versait à ses actionnaires - 1,2 milliard de dollar par année. "Cela ne suffira pas", prévient le spécialiste.


BCE doit investir massivement - on parle de plusieurs milliards de dollars - dans son réseau de fil de cuivre sur lequel elle fait passer les communications téléphoniques et Internet. Elle doit continuer d'installer de la fibre optique près des résidences de ses clients pour offrir plus de bande passante et de vitesse à ses services Internet. À ce chapitre, ses concurrents sont supérieurs. "BCE doit aussi investir dans ce réseau pour pouvoir offrir son très attendu service de télévision haute définition par Internet", dit M. Grant.


Dans le sans-fil, Bell doit faire des investissements massifs pour changer de technologie. "Le GSM a gagné la bataille des standards technologiques en téléphonie sans fil. Un opérateur qui utilise le GSM a un plus grand choix de modèles de téléphones et d'équipements de communication. C'est Rogers qui a pu offrir l'iPhone, pas Bell", remarque Mme Lemay.


5 Transformer son image et son service à la clientèle


Revamper l'image de Bell ne sera pas une mince affaire, tant elle a été écorchée dans le passé. Les consommateurs n'ont pas oublié les problèmes de surfacturation ou les tentatives répétées de Bell d'empêcher l'entrée de concurrents dans le secteur de la téléphonie résidentielle et sans fil.


Pour transformer son image, Bell a déclenché depuis le début des Jeux olympiques une vaste campagne marketing. Nouveau logo plus sobre, nouveau slogan résolument optimiste. Adieu les castors Jules et Bertrand. Place "à une plateforme publicitaire efficace qui devrait nous rapprocher des plus grands, des Google et Apple de ce monde", dit M. Seifeddine.


"Cette plateforme va nous permettre de présenter n'importe quel produit ou service à n'importe quel client, consommateur ou entreprise. À cet égard, les castors avaient leur limite", dit M. Seifeddine.


Les noms des principales divisions ont également changé. Bell ExpressVu devient Bell TV, Bell Sympatico se transforme en Bell Internet et le service de téléphonie résidentielle se nomme désormais Bell Téléphonie.


"Un simple changement cosmétique ne suffira pas. Bell doit faire un virage pour améliorer son service à la clientèle, l'un des pires au pays", prévient M. Grant. C'est là un des volets les plus importants du vaste chantier de reconstruction de Bell. Pour l'heure, M. Seifeddine n'a pas voulu en dire plus.


Est-il possible de remettre Bell sur les rails ? Selon Moody's, il faudra attendre deux à trois ans avant que les modifications apportées par la direction apportent des résultats tangibles. Ses propriétaires devront être patients...


jerome.plantevin@transcontinental.ca


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