«Trop de choix rebute les internautes. Ils veulent des offres personnalisées» - Hélène Boulet Supau, directrice générale, Sarenza.

Sarenza est le site de vente en ligne préféré des Français. Les lecteurs du magazine Que choisir - l'équivalent de Protégez-vous en France - viennent de lui décerner la première place. Pourtant, en 2007, Sarenza était au bord de la faillite. Hélène Boulet Supau et Stéphane Treppoz l'ont racheté et redressé. Depuis, quatre millions de clients le fréquentent, et on y trouve 50 000 produits.

Diane Bérard - En 2007, vous avez acheté et redressé une entreprise en faillite. Comment avez-vous établi les priorités ?

Hélène Boulet Supau - Nous n'avons rien priorisé, car tout était urgent ! Nous avons réalisé un nombre incroyable de trucs en même temps. La stratégie c'est bien, mais l'implantation c'est mieux.

D.B. - Certaines de vos décisions vont à l'encontre de la logique financière. Donnez-nous un exemple.

H.B.S. - Vous évoquez probablement le rapatriement de nos activités informatiques. Les anciens propriétaires les avaient sous-traitées en Inde. Nous les avons ramenées à Paris, et nous avons recruté des informaticiens locaux. Lorsque vous êtes en redressement puis en croissance et que vous souhaitez réaliser les choses rapidement, la distance devient votre ennemi. En traitant avec l'Inde, nous perdions chaque fois 24 heures. En apparence, cette décision nous a coûté plus cher. En réalité, elle a permis d'atteindre nos objectifs plus rapidement.

D.B. - Plusieurs de vos décisions visaient à reprendre le contrôle d'activités confiées à l'externe...

H.B.S. - En effet, avant d'acheter Sarenza, nous en avions fait l'audit. Nous savions ce qui coûtait trop cher, ce qui prenait trop de temps et ce qui nous empêchait d'être efficaces. Prenez le service client qui, lui aussi, était sous-traité. Placer un intermédiaire entre nous et le client nous faisait perdre du temps et de la justesse d'information. Nous étions tributaires de l'interprétation, par le sous-traitant, des problèmes de nos clients.

D.B. - Vous avez négocié les prix à la baisse avec votre nouveau prestataire logistique. Comment y êtes-vous arrivés ?

H.B.S. - D'abord, les anciens propriétaires payaient beaucoup trop cher pour ce service. Ils avaient mal négocié. Surtout étant donné que le sous-traitant possédait un entrepôt manuel. Ensuite, pour profiter d'un bon prix, il faut que votre partenaire ait une raison de vous l'accorder. Nous avons trouvé un fournisseur qui cherchait à relancer ses activités. Nous lui avons promis du volume en nous accompagnant dans notre croissance. Il a cru en nous. Et puis, ça l'arrangeait qu'on oeuvre dans le commerce électronique. Il cherchait à y mettre les pieds. Bref, nous avons trouvé un partenaire qui avait tout à gagner à nous offrir de bonnes conditions.

D.B. - Revenons en 2007. Qu'est-ce qui vous a fait croire que Sarenza valait la peine d'être redressée ?

H.B.S. - Je vais être franche, ma première réaction a été «Vendre des chaussures en ligne, c'est dingue !» Et le site était tellement moche. Puis, j'ai pensé : Zappos. C'est elle qui nous a inspirés, mon partenaire, Stéphane Treppoz, et moi. D'ailleurs, avant d'acheter Sarenza, nous avons visité Zappos pour comprendre son modèle et voir ses activités. Nous nous sommes dit que, si cette formule de vente de chaussures en ligne cartonnait aux États-Unis, ce succès pouvait être répété ailleurs dans le monde. Et puis, la chaussure est un marché important. On a plus de chance de réaliser du volume. En 2007, il était clair que le commerce en ligne était l'évolution du commerce. En achetant Sarenza, nous allions dans le sens de l'Histoire.